Работодателям

Закрываем вакансию. Почему так важно взаимодействие с линейными руководителями

Взаимодействие руководителей при подборе

два руководителя

Подбор персонала, невзирая на кажущуюся легкость процесса, не всегда таковым является. А любая рассогласованность при подборе может обернуться компании проблемами и убытками. Почему так? Давайте разбираться вместе.

В некоторых компаниях считается здоровым создавать конкуренцию между подразделениями. Возможно, это вековая традиция, которую никак не удается поставить на «мирные рельсы», но факт остается фактом – я знаю несколько компаний, в которых маркетинг «грызется» с продажами, а производство философски взирает на их разборки, искренне считая оба подразделения вторым сортом по сравнению с собой.

Как правило, такие «войнушки» не идут на пользу компании в целом, поскольку рассогласованность подразделений снижает эффективность работы всей компании. А какая может быть согласованность, если продавцы считают, что производство «чего-то накосячило», маркетинг, «тупо потратил не на то деньги», а им, бедным, расхлебывать, продавая то, что дали.  Производственники тоже считают маркетологов дармоедами, равно как и продавцов, которые не умеют продать те уникальные вещи, которые производит компания. Соответственно, и маркетологи считают продавцов и производственников одной шайкой, которая сговорилась портить им жизнь и игнорировать их прогнозы и оценки рыночной доли, результаты исследований, рекламных компаний и прочей созидательной деятельности, которая призвана «порвать рынок». И так по кругу.

Что же касается процесса подбора, союз эйчара и линейного руководителя есть вещь необходимая и архиважная. Правильный и эффективный подбор – как парный танец. Как партнеры по танцу делают его совершенным и гармоничным, так и взаимодействие рекрутера и руководителя позволяет эффективно подобрать кандидата с правильным личностным профилем и необходимым опытом.

Начнем с первого этапа – заявка на подбор

Если у рекрутера нет взаимодействия с руководителем, этот этап становится либо формально отпиской – и тогда большую часть информации рекрутер берет из должностной инструкции искомого кандидата – а мы все знаем, что и каким языком там обычно пишется. Либо в заявке прочерков больше, чем описания должности и личностных характеристик, или рекрутера ловят на нехитрую лесть – «ты же умная (вариант – не первый год у нас работаешь) – напиши что-нибудь по теме». Либо руководитель становится в позу начальника и начинает извергать технические термины, чтоб доказать менеджеру по подбору, что тот лезет не в ту сферу, и поставить его на место. Результат «пустой» заявки – «пустой» подбор. Сложно «пойти туда, не знаю куда» и подобрать на вакансию «то, не знаю что». В этой ситуации часто обе стороны начинают винить друг друга в непрофессионализме, искать защиты и поддержки у коллег и иногда раздувают конфликт до полного игнорирования друг друга. Обычно в таких случаях руководитель берет к себе в подразделение своих знакомых, игнорируя рекрутера, а менеджер по подбору «откладывает в долгий ящик» все заявки из этого подразделения.

Только если заявка заполнена совместно, руководитель, проговорив рекрутеру, кого именно он хотел бы видеть в своем подразделении, какой функционал готов ему выделить на испытательный срок, а какой – на после, что будет считать достижениями, а что неудачами, по каким критериям будет определять готовность новичка к карьерному росту… проговорив все это, руководитель более полно и ясно понимает, какой подчиненный ему нужен (а иногда и что еще надо делегировать подчиненным – не секрет, бывают некие частички бизнес-процессов, никому особо не нужные и упущенные. И, когда начинают заново «делить пирог», они могут проявиться). И рассказать об этом коллеге так, чтобы впоследствии не было испорченного телефона – т.е., чтоб рекрутер все правильно понял и думал «на одной волне» со своим внутренним заказчиком.

Важно еще, чтобы заполнение заявки не было монологом руководителя, но диалогом – возможно, у рекрутера будут замечания «по теме» (например, не может быть профиль экономиста и бухгалтера одинаковым, или не стоит подбирать в подразделение двух амбициозных лидеров – во избежание конфликта). Тогда подбор будет проще и эффективнее.

Организация и проведение собеседований

Этот этап тоже требует согласованности. Часто руководители-манипуляторы играют в игру «страшно занятой» – они подолгу рассматривают предоставленные резюме (даже если заявка срочная), изводят рекрутера детализирующими вопросами, которые нужно уточнять у кандидата, или просят предоставить дополнительные материалы (портфолио, результаты тестов, рекомендательные письма, сертификаты и т.д.).

Часто рекрутер, как балерина, буквально балансирует на одном пальце, удерживая ценного кандидата, а руководитель ведет себя как вальяжный барин – и этот нехорош, и тот не подходит моим орлам. А потом, когда кандидатов больше нет, начинаются укоры – что, это все? А где достойные кандидаты? — причем недостойность предыдущих руководитель обсуждать даже не желает – нехороши, и все! То есть, возможность качественно сделать «работу над ошибками» рекрутеру так и не удастся, остается только гадать на кофейной гуще – то ли руководитель был «не в дусях», и забраковал одним махом большинство кандидатов, то ли действительно чего-то недоговорил при заполнении заявки, то ли в команду боятся брать сильных игроков, чтоб самим не позориться.

Считаю оптимальным вариантом организацию совместного собеседования. И тому есть несколько причин и преимуществ. Причина первая – вы и руководитель видите одинакового кандидата. Т.е. и к вам, и к нему он пришел одинаково невыспавшимся, выбритым до синевы, неряшливо одетым, опоздавшим или одетым с иголочки (ненужное вычеркнуть). Вы после интервью сможете обсудить кандидата в одной и той же ипостаси – а то вы проводите собеседование с кандидатом, например, когда он буквально с утра вернулся из командировки, уставший, сонный и небритый. А руководитель увидит его через пару дней – уже отоспавшегося, уверенного в себе и одетого как денди. Вот угадайте, насколько одинаковыми будут ответы кандидата даже на ваши с руководителем идентичные вопросы, и как вы с коллегой умудритесь совпасть во мнениях? Правильный ответ – никак! Поэтому собеседовать дуэтом – помогает найти общее мнение.

Второй плюс – вы видите первую реакцию кандидата на будущего руководителя. Поверьте мне, иногда это дорогого стоит. Особенно, если вы начинали собеседование одна, провели небольшую вводную, раззнакомились – и тут входит будущий шеф! У некоторых спина буквально скрипичным ключом изгибается и куда-то девается вся спесь, которую изливают на рекрутера (она же для кандидата – так, девочка на побегушках).

И третий плюс – можно «почитать невербалочку», пока кандидата расспрашивает ваш коллега. Тоже любопытнейшее занятие иногда выходит. Единственный минус – некоторые руководители не чувствуют себя «великими собеседовальщиками» и не всегда умеют «встроиться в беседу». Тогда или вы его туда вводите, или пишете шпаргалку из трех умных общеобразовательных вопросов и незаметно подсовываете вместе с резюме кандидата. Кстати, если у вас относительно однотипный набор вопросов для этой вакансии, так даже лучше – проще оценивать кандидатов. А то если одного полтора часа по чертежам гоняли, а со вторым час про биографию разговаривали, оценить их между собой сложновато будет. Необъективно, как минимум.

Плюс четвертый – но не последний – вы можете заранее понять, сработается кандидат с будущим шефом или нет. Самые умные и опытные рекрутеры даже понимают, встроится кандидат в подразделение или все – ищем следующего. Разобрались? Движемся дальше!

Обратная связь кандидату

И здесь нужен дуэт. Как правило, рекрутер знает, готов ли руководитель принимать быстрые решения, нужно ли скорость его принятия решений синхронизировать с готовностью кандидата ждать (особенно, если кандидат находится в активном поиске и сейчас рассматривает предложения от других работодателей). Поэтому умение удержать кандидата до принятия руководителем окончательного решения – вот иногда залог успешного закрытия вакансии. Равно как и авторитет рекрутера как эксперта для руководителя – если менеджер по подбору сказал, что «на сейчас» достойных кандидатов нет – значит, нужно принимать решение по уже отсмотренным кандидатам или откладывать подбор на полгода (если у шефа есть время и настроение начинать все сначала). И, если вакансия закрыта, у нас остается еще один, не менее важный этап, который иногда упускают – испытательный срок.

Прохождение испытательного срока

Ситуация для кандидата более сложная, чем поиск и соискание должности. Новый коллектив, новая корпоративная культура – только непосредственный руководитель при помощи рекрутера могут сделать процесс адаптации менее болезненным, а продуктивность новичка – более полной. Не секрет, что многие решения об уходе из компании принимаются под влиянием эмоций и иногда – в первые дни на новой работе, когда новичок чувствует себя брошенным и никому не нужным. Знаю ситуацию, когда новый сотрудник в первый же день ушел из компании, не сумев добиться толком оборудованного рабочего места. Причем, ушел после реплики руководителя – Борись! У нас за все надо бороться!

Вот в чем подвох – руководитель обычно является провайдером и драйвером корпоративной культуры компании. Возможно, поэтому ему близки и понятны ценности его компании, и он не всегда может «перевести» их на язык новичка. И новичку бывает сложно «навести мосты» между корпоративной культурой своей прежней компании и нынешним местом работы. И тогда переводчиком приходится становиться рекрутеру – и про компанию рассказать, и особенности упомянуть так, чтоб не вызвать отторжения, и на адаптационном занятии рассказать про то, что новичку интересно, о чем он на собеседовании спрашивал. И приглядывать, чтобы новенький не «скис» на испытательном сроке – а вот это уже без руководителя не решить эффективно. Ведь если в отделе есть пусть даже дружеская, но «дедовщина» или деление на своих-чужих, есть вариант, что новенький не приживется, и надо принимать меры загодя.

Почему же тогда не во всех компаниях взаимодействие между менеджером по подбору и руководителем настроено на эффективное партнерство?

Возможно, так случается, если руководитель или рекрутер – случайные люди на своей должности. Не секрет – и в линейные руководители, и на подбор персонала компании выдвигают сотрудников, которые проявили себя чем-то на другом рабочем месте, и их хотят поощрить. Не всегда этот переход является удачным, поэтому иногда к перешедшему сотруднику отношения – как к профи – нет. Соответственно, равноправных, партнерских взаимоотношений в дуэте «руководитель-рекрутер» – не получается. То руководитель считает себя выше специалиста по подбору и явственно это демонстрирует, то рекрутер считает руководителя никчемным или просто не профессионалом в области подбора персонала. А когда во взаимоотношениях взаимопонимания и взаимоуважения нет – нет и плодотворного сотрудничества. И, как в басне «Лебедь, Рак и Щука» – результат не слишком позитивный.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию