Работодателям

7 ипостасей неэффективного менеджмента

7 проявлений неэффективного менеджмента

девушка не успевает

Народная мудрость гласит: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Для многих компаний эта мудрость является, к сожалению, истиной. Мы не будет рассуждать о неэффективном менеджменте в применении к планированию, бюджетированию и другим управленческим инструментам. Мы будем исходить из парадигмы — персонал является основным ресурсом компании — и рассматривать неэффективный менеджмент в применении к работе с персоналом.

Второй пункт, который мы сразу исключаем как частный случай, — неэффективность руководителя подразделения персонала. К сожалению, должность директора по персоналу не всегда является стратегической даже в крупных компаниях, а если подразделение по работе с персоналом называется «отдел кадров», рассчитывать на нечто большее, чем минимальный подбор и кадровое делопроизводство, не приходится. Еще одна причина проблем: на главного эйчара и его подчиненных обычно валят все проблемы с персоналом в других подразделениях. Даже если виной тому неэффективные внутренние коммуникации или отдельные личности, возглавляющие подразделения и провоцирующие текучку в них. И то, что профессиональное выгорание эйчаров и его профилактика в большинстве случаев — «дело рук» самих эйчаров. Поэтому неэффективность руководителя отдела персонала сделаем темой другой статьи.

Так что давайте осмотримся и подумаем, какие самые яркие проявления неэффективного менеджмента могут помешать нам привлечь и удержать тот самый персонал, который нужен нашей компании.

Нежелание участвовать в подборе персонала

Возможны разные формы этого нежелания — от отказа заполнять заявку на подбор (мне некогда заниматься такими банальностями, это твоя работа, делай ее сама) до нежелания делать выбор по резюме и присутствовать на интервью. Знаю одного топ-менеджера, который жаловался на невозможность развивать один из специализированных каналов продаж, но сам полгода не мог выбрать подходящего из трех кандидатов на должность руководителя направления — его устраивали все. Пока он колебался, кандидаты нашли работу, и конкурс пришлось начинать сначала — и снова безрезультатно.

Да, подбор персонала — занятие не всегда увлекательное. Тем не менее, от качественного участия менеджера в этом процессе, от его вовлеченности зависит то, насколько затянется этот процесс, и будет ли он эффективным или просто «для галочки». Возможна ситуация, когда в корпоративной культуре есть постулат «чужих не берем», и тогда подбор сводится к банальному перебору родных и близких, которые могут занять эту должность. Такой рекрутинг не всегда утомляет менеджеров, но удручает иногда однообразием кандидатов — особенно если город, в котором работает компания, небольшой, или сегмент бизнеса специфический. Кстати, с процессом адаптации — то же самое. Не все топ-менеджеры готовы активно участвовать в этом процессе, даже осознавая, что именно их участие повышает эффективность адаптации и вовлеченность новичка.

Нежелание взаимодействовать с персоналом

Часто у нас в руководители выдвигают опытных профессионалов. Беда только в том, что их ценят не по умению руководить людьми, а по другим, не менее важным, но таким далеким от менеджмента навыкам и достижениям. И во главе подразделения у нас иногда стоит отличный специалист, но неэффективный руководитель. Как правило, это сотрудник, отлично знающий бизнес-процесс подразделения, имеющий практические навыки реализации технологических функций, но вот общаться со своими подчиненными, управлять ими, контролировать их работу, разъяснять стратегию и тактику компании, мотивировать на новые достижения — этому он не обучен и не всегда на это способен. И, поскольку, управлять людьми у него получается не всегда хорошо и правильно, многие управленцы норовят избегать взаимодействия с сотрудниками в «менеджерском» понимании, а не в решении текущих задач. Иногда эту функцию линейные, да и топ-менеджеры норовят делегировать эйчарам. А уж проблемы с сотрудниками — так просто всегда.

Еще одно негативное последствие управленческой незрелости — неумение «разрулить» конфликты внутри подразделения и готовность «сдать» провинившегося подчиненного вышестоящему руководству. Тогда сотрудники, совершившие ошибку или допустившие оплошность по отношению и к своему начальнику, и к самому шефу, просто ходят на цыпочках, боясь высочайшего гнева, иногда вплоть до увольнения. В таких компаниях возможна «показательная порка» виновных. Конечно, это пугает сотрудников, и страх — хороший повод для послушания, но отвратительный — для мотивации персонала.

Готовность мотивировать подчиненных только тем способом, который мотивирует самого менеджера

Показательный пример — молодой амбициозный финансовый директор разработал прогрессивную систему мотивации своих сотрудников, позволяющую им зарабатывать бонусы за больший участок работы или сверх рабочих часов (решение срочных задач, разруливание отчетов и работа за болеющих коллег). Вот только система сработала не так эффективно, как рассчитывал шеф — большая часть его сотрудниц была молодыми мамами, которых абсолютно не мотивировало долгое сидение в офисе (пока чадо в садике или с няней). Конечно, лишние деньги никому не помешают, но выбирая между малышом или премией, многие сотрудницы «проголосовали» за семью. Возможно, гибкий график и возможность работы из дому были бы в этой ситуации эффективнее, но финансовый директор пытался вознаградить сотрудниц тем, что сам считал наградой.

Втягивание персонала в интриги и дружбу кланами

В больших компаниях внутренние коммуникации не всегда оказываются «на высоте». И чем быстрее растет компания, чем больше вырастает, тем быстрее отстает как система информирования, так и качество взаимодействия отделов и филиалов. И неэффективный менеджмент может в этой ситуации проявляться по-разному: от банальной несогласованности действий подразделений до поддержания клановости и деления персонала на «первый сорт» и «второй сорт». Чтобы объяснить несогласованность, приведу популярный пример — вечные споры маркетологов и продавцов. Продавцы считают, что маркетинг тратит кучу денег на неэффективную рекламу и бестолковые исследования, а маркетологи сокрушаются, что результатами их трудов никто не хочет пользоваться. В некоторых компаниях производственный персонал считается «людьми второго сорта», иногда встречала ситуации, когда сотрудники главного (центрального) офиса считают себя «белой костью», а филиалы или розничные точки — это люди «поплоше». Бывают ситуации, когда руководители некоторых подразделений дружат между собой, а с некоторыми ведут интриги или даже настоящие войны. Соответственно, и сотрудники подразделений вынуждены «дружить против кого-то». Ничего хорошего это не приносит, но, к сожалению, еще встречается.

Неумение планировать деятельность свою и подчиненных

Вариантов этого проявления неэффективности много. Начиная от тотального контроля за каждым действием подчиненных — микроменеджмент в действии до авралов, когда в начале квартала сотрудники, приходя в пол-одиннадцатого, обедают по два часа и тихонько уходят часиков в пять. Зато в конце квартала работают чуть ли не круглосуточно и даже выходят в субботу. Если говорить о микроменеджменте, как правило, опытных специалистов раздражает необходимость отчитываться о каждом даже не шаге, а шажке — делать «фотографии рабочего дня», писать подробные отчеты, рисовать схемы и тратить время на не самую нужную и эффективную деятельность. Одно дело, когда нужно новому руководителю быстро войти в курс дела, и другое — когда менеджер пытается самоутвердиться и «поруководить». Второй негативный опыт — неготовность руководителя отпустить подчиненного с рабочего места. Работа удаленно или посещение сотрудником семинара или конференции воспринимается руководителем как повод у подчиненного для прогула работы.

Другая сторона этого качества — неумение распределить задачи между подчиненными. Часто неумение планировать заключается в непонимании ролей сотрудников и их участия в общем бизнес-процессе — то есть общее планирование руководитель еще может сделать, а вот грамотно и квалифицированно распределить обязанности между подчиненными и проконтролировать своевременность и качество исполнения — с этим проблема. И тогда случается, что в подразделении есть сотрудники, которые тащат «за себя и за того парня», потому что руководитель увидел, что их можно загрузить работой, и они ее выполнят. И есть «квалифицированные бездельники», которые показательно завалили пару заданий, и их никто особо не загружает, особенно ответственными задачами.

Неумение отказать

Часто бывает и так, что, не чувствуя себя уверенно, руководитель «садит себе на шею» своих подчиненных. В результате сотрудник, приходя к шефу со своей проблемой, делает ее проблемой шефа — и, довольный, удаляется. А начальник пытается разгрести весь ворох того, что на него сыплется. Такое часто происходит из-за того, что руководитель не находится «в фокусе», т.е. не представляет четко, что является его обязанностями, а для чего были наняты его подчиненные. И не умеет коммуницировать сотрудникам их круг обязанностей, необходимый результат и сроки, в которые этот результат требуется.

Вторая беда — если руководитель сам этого не знает, т.е. такой себе «флюгер»: сегодня выполняем план по количеству новых клиентов, завтра гонимся за маржинальностью, послезавтра завоевываем лояльность. И так со всеми бизнес-процессами в подразделении. Сотрудники у такого шефа вначале бросаются выполнять «высочайшие распоряжения», но быстро остывают, а часто дело доходит до того, что никто ничего не делает — все ждут «последнюю версию» руководящей воли начальника.

Отношение к сотрудникам только как к исполнителям определенного функционала

С одной стороны, это неплохо, поскольку исключает субъективность восприятия и отношения к сотрудникам. Но если подобное отношение предполагает ровное вежливое отношение ко всем специалистам в отделе. Не всегда руководитель может удержаться от фаворитизма и приобрести пару любимцев и, соответственно, «мальчиков для битья». Поэтому, возможно, если не получается относиться ко всем вежливо-ровно, имеет смысл интересоваться не только рабочей деятельностью своих подчиненных. Иногда такое отношение окупается с лихвой. Не нужно, конечно, «с головой» уходить в подробности личной жизни или потворствовать людям, которые стремятся вызвать жалость и заработать побольше «бенефитов» — раньше уходить с работы, невзирая на незаконченный проект, брать на себя поменьше текущих дел и т.д.

Люди не любят себя чувствовать винтиками в большой машине, им приятно, что их ценят не только за отличный труд, но и за личные качества. И, если им идти навстречу, многие будут ценить это отношение компании. Например, мне когда-то позволили выбрать отпуск «наперед» для ухода за больной родственницей — и я ответно старалась вложить всю душу в работу на компанию, которая помогла мне в трудную минуту. Не всегда такое отношение стоит больших финансовых и временных затрат, но при правильной дозировке можно добиться невероятного эффекта — и сплотить персонал в отделе, и повысить доверительность отношений, и даже поднять производительность — в душевном комфорте сотрудник работает эффективнее, более успешен при решении творческих задач или готов находить нестандартные пути решения задач текущих. А это дорогого стоит.

Конечно, проявлений неэффективного менеджмента гораздо больше. Тем не менее, объединяет их всех одно — неэффективный менеджмент не просто ведет к неэффективной работе всего подразделения. Часто он «выталкивает» из компании специалистов, не согласных с текущей неразберихой. И не худших специалистов, как правило. Вы можете себе это позволить?

В рубрике Карьерист.ру Вопросы кадровой политики, Корпоративная культура читайте также: почему уходят сотрудники — мнение HR-специалиста, чем грозит персоналу смена руководства, полезные советы по эффективности и другие статьи.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию