Global HR Trends 2016 – ежегодный глобальный опрос экспертов и директоров в сфере HR, проводимый консалтинговым холдингом Deloitte и охватывающий более 7 тыс. самых влиятельных и компетентных управленцев. Благодаря полученным ответам исследователям удалось составить 10 главных тенденций HR-рынка на будущий год и определить, насколько самые крупные предприятия планеты готовы реализовывать их в своей политике.
Россию в этом вопросе представляли лишь 42 респондента, и в основном – это руководители HR-направлений крупных международных и российских организаций. И пусть выборка слишком маленькая, она все-таки позволяет говорить про соответствие трендов российского и мирового рынков труда. Но в то же время в качестве главных тенденций отечественные управленцы называют необходимость автоматизации работы кадровых отделов и повышение качества аналитики получаемой этими службами информации. Это объясняется отсутствием у российских экспертов опыта обработки персональной информации – по мнению авторов исследования, они просто не понимают, что с этими данными делать. Карьерист.ру попытался сложить полноценную картину направлений российской HR-политики.
Нужна реорганизация
По словам Павла Безручко, управляющего консалтинговой компанией «Экопси консалтинг», упомянутое выше исследование зафиксировало желание многих организаций перестроиться на проектно-командную работу взамен привычной для многих иерархической пирамиды. Распространенная сегодня повсеместно, она негативно отражается на скорости принятия решений и фактически развивает лишнюю бюрократию, что явно не соответствует сегодняшнему времени.
Российские компания для нормального функционирования должны провести реорганизацию.
Согласно опросу, число российских компаний, имеющих ресурс для переформатирования структуры (гибкость, наличие удаленных сотрудников и т.д.), и готовых на это, в 2 раза ниже, чем в остальном мире (35% против 62%). При этом российские управленцы в 1,5 раза чаще признают организационную структуру своих компаний неэффективной, что негативно отражается на реализации их стратегических целей (25% против 37%).
Как утверждает Безручко, существует лишь два возможных пути проведения структурных изменений: разрушение и создание новой или же «латание» старой. И ввиду специфики отечественного управления, российские компании могут эффективно практиковать второй вариант, разделяя аппарат на две части. Так, те отделы, которые отвечают за организацию и стабильность работы все-таки должны сохранять иерархию, в то время как отделы инноваций эффективнее работают, если включают в себя несколько равноправных и самостоятельных команд. Такие изменения планируют ввести, например, «ВТБ 24», утверждает эксперт.
В то же время на отечественном рынке преобладают компании со сложной, смешанной организационной структурой, когда в мире все чаще переходят на более функциональные и простые схемы построения работы команды. Эксперты из Deloitte объясняют такую ситуацию в России тем, что местные организации регулярно проводят изменения, и чаще всего они подстроены под конкретных управленцев, которые меняются с такой же регулярностью.
Плохие лидеры
Отечественные управленцы куда хуже отзываются о качестве подготовки будущих руководителей, чем в других странах и вообще в мире. Число тех, кто действительно понимает цели и значение лидера для результатов компании в целом на 10% меньше (35% против 45%). Но куда больше разрыв, если сравнивать соответствие подготовительных планов разработанной стратегии (31% против 62%). По словам Веры Витальевой, руководителя консалтингового отдела в компании «Делойт», большинство используемых у нас программ для лидеров рассчитаны исключительно на руководителей, не ниже среднего звена – остальные, даже талантливые специалисты, фактически лишаются какого-либо шанса на карьерный рост.
Так, согласно данным Global HR Trends 2016, две трети управленцев считают имеющуюся у них в компаниях команду лидеров слишком слабой, когда как в зарубежных странах такую оценку высказывает лишь каждый четвертый HR-директор. Так, при явной необходимости готовить будущих руководителей уже сейчас, у 37% российских компаний фактически отсутствует для этого человеческий ресурс и четкая стратегия. По словам Витальевой, даже внедрение толковой программы подготовки не гарантирует необходимую отдачу – сформированному кадровому резерву, пусть даже с достойными оценками, просто не находится места в управлении, люди годами сидят «в запасе», несмотря на то, что масса средств уходит на их обучение и международные поездки.
Еще одна новация, которая набирает в мире популярность – это переформатирование порядка оценки показателей руководства: вместо ежегодной отчетности практикуется ежеквартальное или даже еженедельное оценивание, которое позволяет наглядно увидеть текущие успехи или неудачи, обрисовывая объективную картину. Таким образом, высшее руководство получает шанс вовремя проводить необходимые ротации, однако, не в российских компаниях – в них, в основном используют старый ежегодный принцип оценки.
Головная боль аналитики
Еще одной головной болью управленцев, согласно результатам опроса, стала аналитическая работа. По словам Витальевой, большинство отечественных топов ей не верят и стараются косвенно проверять всю информацию, которую собирают подчиненные эксперты. Вся суть проблемы в качестве предоставляемых данных, которое как минимум в два раза ниже, чем за рубежом (24% против 48%), следствием чего становится низкий уровень подготовки специалистов кадровых служб. Даже в случае, когда кадровые системы автоматизированы, они не гарантируют актуальности собранной информации, а ее анализ не ведется и вовсе. Все это приводит к тому, что в формируемых для руководства отчетах отсутствует такая информация, как экономическая эффективность отдельно взятых сотрудников и персонала в целом.
Все сложнее обстоят дела в российских компаниях с аналитикой.
В основном же, большинство управленцев не ставит в качестве первоочередной задачи автоматизацию HR-отделов – 64% лишь отчасти обдумывают это, когда зарубежные компании применяют программное управление персоналом практически повсеместно. Так, только за прошлый год IT-управление «подключили» 14% компаний по всему миру, а в России – лишь 5%.
Причина такого отставания от всего мира, вероятно, в том, что отечественные представители бизнеса используют аналитическую информацию для примитивных вещей – при планировке штата, прогнозировании затратных расходов, расчете нагрузки и т.д. При более качественном подходе к этому вопросу, полученные данные находят более эффективное применение, например, для той же оценки эффективности.
Творчество и гибкое мышление
Мировые тенденции таковы, что самыми приоритетными для компетентного и ценного работника качествами, становится гибкое и творческое мышление. Правда, как и во многих других вопросах, понятие уместности креатива в российских и зарубежных компаниях разное. Так, если местные предприятия внедряют его, как правило, в сфере управления персоналом (13%) и разработке программного обеспечения (16%), то в мире креатив практикуется в маркетинге (15%), продажах (17%), и даже клиентском сотрудничестве (12%). Более того, анализ применения творческого потенциала российских работников кадровых служб показал, что наименее удачно у них получается использовать его для помощи сотрудникам со штатным расписанием, разработкой новых программ управления и создания «мягкой» организационной структуры.
Что интересно, важность корпоративной культуры, а также ее изменения вместе с рынком и стратегией, российские управленцы оценивают гораздо выше представителей зарубежных компаний. Но существует одна большая проблема – больше половины российских работников вообще не представляют, что это вообще такое. Но нужно понимать – проблема тут не в самих работниках, а в руководстве, которое не может найти взаимосвязь между культурой и реализацией стратегии компании. В этом и основная проблема внедрения корпоративных традиций – они могут качественно прижиться, лишь когда рассчитаны, исходя из практической пользы, а не «для галочки», как это бывает у нас чаще всего.
Разместить резюме Добавить вакансию