Исполнительный директор

Группа компаний РФ, ранее принадлежавшая французской группе Legrand.
Производство и продажа промышленного и бытового электрооборудования.
4 производственные площадки (г. Ульяновск, г. Санкт-Петербург), 9 региональных представительств, 2 учебных центра, центральный офис (г. Москва).
Общая численность 1200 сотрудников.

Весь спектр функционала Генерального директора группы компаний (по требованию собственников являюсь Генеральным директором трех юридических лиц).
- Ребрендинг (разработка нового бренда вместо бренда Legrand, разработан и выведен бренд Daccord), обновление бренда "Контактор"
- Реорганизация группы компаний после ухода группы Legrand, организация единой системы управления направлениями деятельности, синхронизация процессов
- Восстановление полноценных бизнес-процессов, т.к. часть процессов до ухода группы Legrand выполнялась за пределами РФ
- Производство, импортозамещение, НИОКР, разработка новых видов продукции
- Локализация и импортозамещение компонентов (локализовано, либо замещено более 400 различных компонентов для производства электротехнической продукции)
- Выведение на рынок новых видов продукции (в частности, успешно выведена на рынок новая продукция силового оборудования Протон-М, Квант, ретрофит на базе Электрон-М, электроустановочные изделия в новой цветовой гамме)
- Организация работы проектного офиса для систематизации развития и выведения на рынок новой продукции
- Реклама, маркетинг
- Лидогенерация
- Дистрибьюция, каналы DIY, e-com
- Переход на российскую IT инфраструктуру
- Автоматизация, замена автоматизированных систем иностранного производства на системы РФ: 1C:ERP, 1C:CRM, 1C:УХ
- Управление персоналом
- Управление качеством
- Экономика и финансы, сокращение издержек

https://www.rbc.ru/industries/news/667d045d9a79473d63c002c6

Операционное управление производственными активами

Лесозаготовка
Логистика
Производство пиломатериалов
Добыча и обогащение руды
Производство электротехнической продукции
Добыча угля
Производство сырья для пищевой промышленности
Строительство

Операционное управление предприятиями Холдинга, повышение эффективности деятельности, оптимизация бизнес-процессов

Работал в формате проектов в качестве приглашенного руководителя по вопросам управления экономикой и финансами, повышения эффективности бизнеса, антикризисного управления, разработке и внедрения бизнес-процессов. Основными проектами за это время стали работа с ГК КАНЕКС и ГК "Мотовилихинские заводы" (РОСТЕХ).

1. ГК КАНЕКС
Холдинг. Управляющая компания, два машиностроительных предприятия, предприятие горной проходки, торговые дома, совместное предприятие по разработке и поставке систем горной откатки:
ООО «УК «КАНЕКС»
АО «Кыштымское машиностроительное объединение»
ООО «ОКБ Микрон»
ООО «КАНЕКС Шахтострой»
АО «КАНЕКС Технология» и другие торговые дома
СП «НМТ КАНЕКС»
Выручка более 8 млрд. руб.
Общая численность более 1 600 человек

Основные задачи н данном проекте:
- Аудит текущего состояния в Холдинга.
- Формирование плана первоочередных мероприятий на краткосрочный период;
- Осуществление операционного управления Холдингом и обеспечение развития Холдинга: расширение сфер деятельности, развитие Холдинга до компании, занимающей лидирующую позицию среди российских компаний сфере разработки и поставки продукции для горнодобывающей и горно-обогатительной отраслей, оказания услуг горной проходки.

Основные результаты:
- Проведена реструктуризация долга и кредитных лимитов (процентная ставка снижена на 2 п.п.), получены дополнительные кредитные лимиты 3,5 млрд.руб. (Уралсиб, МТС банк, Газпромбанк, Сбербанк).
- Разработана и внедрена новая система ценообразования и калькулирования себестоимости на АО «Кыштымское машиностроительное объединение». Новая система калькулирования позволила формировать правильные цены на продукцию, исключила заключение убыточных договоров, ее использование повысило EBITDA на 15%.
- Разработана и внедрена система ценообразования для крупных долгосрочных проектов на уровне управляющей компании, торговых домов и СП.
- На уровне управляющей компании и торговых домов внедрена система электронного согласования хозяйственных договоров на основе 1С:Документооборот: регламентация процесса, автоматизация. Процесс согласования договоров стал полностью «прозрачным», срок согласования сократился до 3 рабочих дней.
- Начат проект по постановке управленческого учета в Холдинге. Успешно завершен первый этап проекта.
- Разработаны управленческие аналитики, справочники НСИ.
- Разработан и внедрен регламент формирования единой ежемесячной управленческой отчетности. Сформирован и внедрен формат управленческой отчетности на период до завершения проекта по постановке управленческого учета в Холдинге. Ежемесячная управленческая отчетность формируется не позднее 5 числа, месяца, следующего за отчетным.
- Разработаны долгосрочные функциональные стратегии: IT, HR, экономика и финансы. По предварительной оценке, реализация этих стратегий приводит к увеличению EBITDA Холдинга на 20%.
- Сформировано штатное расписание и на 100 % подобран персонал финансово-экономической службы УК Холдинга.
- Подобран Финансовый директор для группы торговых домов Холдинга.
- Сформировано штатное расписание и на 100 % подобран персонал службы IT Холдинга.
- Сформирован план первоочередных антикризисных мероприятий;
- Восстановлена система контроля исполнения поручений руководителей.

2. ГК "Мотовилихинские заводы" (РОСТЕХ).
Холдинг. Машиностроение, сервис.
ЗАО "СКБ"
ООО "Мотовилиха - гражданское машиностроение"
ПАО "Мотовилихинские заводы" (в стадии банкротства)
Общая численность более 5 500 человек.

Основная задача:
- Выведение предприятий на безубыточный уровень и обеспечение устойчивого положительного финансового результата ЗАО "СКБ", ООО "Мотовилиха - гражданское машиностроение" в долгосрочном периоде.

Основные результаты:
- Определены основные причины негативного финансового результата по ГОЗ. Разработана стратегия защиты цен ГОЗ и перечень мероприятий, которые необходимо провести на уровне МО;
- Сформирована финансовая модель ЗАО "СКБ" и получено дополнительное финансирование РОСТЕХа 1,5 млрд. руб..;
- На 90% укомплектован штат финансово-экономических подразделений, в т.ч. подразделений ценообразования по ГОЗ;
- Разработана новая структура управленческой отчетности.

Холдинг. Машиностроение, инжиниринг, строительство.
Общая численность более 15 000 человек
Бизнес-единица «ГМС Компрессоры»:
АО «Казанькомпрессормаш»
ЗАО «НИИ «Турбокомпрессор»
Выручка более 11 млрд. руб.
Общая численность более 3500 человек

70% рабочего времени - операционная работа на предприятиях в г. Казань.

Основные задачи.
- Обеспечение интеграции предприятий бизнес-единицы в структуру Холдинга.
- Повышение эффективности деятельности предприятий бизнес-единицы.
- Обеспечение развития и эффективной работы предприятий с долгосрочным устойчивым положительным финансовым результатом.
- Обеспечение эффективного взаимодействия с контролирующими органами.

Основные результаты:
- Предприятия полностью интегрированы в бизнес-среду Холдинга к концу 2014г.
- Проведено «мягкое» сокращение 25% персонала.
- Выручка по НСБУ увеличена в 5 раз, предприятия имеют устойчивый положительный финансовый результат и обеспечивают требуемую норму рентабельности.
- Выстроена система взаимоотношений с российскими и иностранными поставщиками, которая позволила снизить риски и получать их продукцию на условиях небольшой предоплаты, а, в отдельных случаях, на условиях оплаты по факту поставки и запуска оборудования на территории РФ.
- Оптимизирован рабочий капитал капитал (значение WC от 0% до 7% от выручки).
- Оптимизирован кредитный портфель.
Размер кредитного портфеля сокращен на 500 млн. руб., процентная ставка снижена на 2 п.п.
- Внедрена корпоративная система бюджетирования и управленческого учета.
- Разработана, внедрена и автоматизирована система ценообразования для поставки компрессорных установок.
Использование системы исключило случаи заключения убыточных договоров, повысило показатель EBITDA при реализации компрессорных установок на 30%.
- Разработана и внедрена система ценообразования для долгосрочных крупных комплексных проектов и поставок газоперекачивающих агрегатов.
Использование системы исключило случаи заключения убыточных договоров, повысило показатель EBITDA при реализации комплексных поставок на 30%.
- Разработаны ценовые книги для крупных заказчиков, которые позволили получать заказы без необходимости участия в тендерах.
В результате портфель заказов был увеличен на 500 млн. руб. в год.
- На протяжении всего периода работы осуществлялась успешная защита цен на продукцию бизнес единицы в департаментах ГАЗПРОМа и компании РОСНЕФТЬ.
- Внедрена система бюджетирования для крупных комплексных проектов и поставок газоперекачивающих агрегатов.
Использование системы исключило случаи заключения убыточных договоров, повысило показатель EBITDA при реализации комплексных поставок на 30%.
- Внедрена корпоративная автоматизированная система бухгалтерского и управленческого учета на базе 1С:УПП.
Бухгалтерская и управленческая отчетность формируется ежемесячно не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным. Закрытие года производится не позднее конца января следующего года.
- Внедрена корпоративная автоматизированная система управления персоналом на базе 1С:ЗУП.
- Внедрен полуфабрикатный метод производственного учета.
Позволило сократить объем запасов на 20%.
- Внедрена система штрихкодирования материалов, полуфабрикатов и маршрутно-сопроводительных карт.
Получена полная «прозрачность» материального движения по предприятиям, длительность ежемесячной инвентаризации НЗП сокращена до половины рабочего дня.
- Разработана и внедрена система производственного учета и планирования на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX (Axapta).
Получена полная «прозрачность» производственного учета (в ежедневном режиме), исключено дублирование и нарушение сроков при закупке материалов и комплектующих, передача всей первичной документации текущего дня со стороны производства осуществляется на следующий рабочий день.
- Разработана и внедрена система калькулирования плановой и фактической производственной себестоимости на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX (Axapta).
Сроки подготовки калькуляций сокращены в три раза.
- Выведены на аутсорсинг вспомогательные функции: охрана, клининг, корпоративное питание.
Затраты по данным направлениям сокращены на 15%.
- Внедрены новые системы мотивации персонала: производство, АУП, сервисная служба.
Производительность труда персонала основного и вспомогательного производства повышена на 6%.
- Существенно снижен объем доначисленного НДС и налога на прибыль по итогам проверок деятельности за 2012-2015гг. со стороны ФНС.
- Успешно пройдены все аудиты МСФО (Big 4, дважды в год).
- Реализован первый этап инвестиционной программы: полное обновление литейного производства, приобретение многокоординатных обрабатывающих центров, приобретение покрасочных камер, установок гидроабразивной резки.
- Получены субсидии Минпромторга РФ в соответствии с Постановлением Правительства №214 на сумму 76 млн. руб.

Холдинг. Машиностроение, инжиниринг, строительство.
15 крупных предприятий по состоянию на 2018г.
Выручка более 45 млрд. руб.
Общая численность более 15 000 человек

25-30% рабочего времени - работа непосредственно на предприятиях.

Основные задачи:
- Разработка и внедрение единой системы бюджетирования в соответствии с НСБУ для машиностроительных, строительных и инжиниринговых предприятий. Организация и обеспечения регулярного бюджетного процесса в Холдинге.
- Разработка «с нуля» и внедрение системы управленческого учета по НСБУ и МСФО. Организация и ведение управленческого учета в Холдинге.
- Обеспечение исходной информации для подготовки отчетности МСФО в режиме трансформации.
- Разработка и внедрение системы управления инвестиционной деятельностью Холдинга.
- Автоматизация производственного и управленческого учета.
- Оценка и приобретение профильных активов.
- Выход на IPO на LSE в течение 3-4 лет, начиная 2007г.
- Разработка «с нуля» и внедрение единой системы бюджетирования в соответствии с МСФО для машиностроительных, строительных и инжиниринговых предприятий.
- Поддержание оптимального состава активов Холдинга.
- Разработка и внедрение системы бюджетирования для крупных комплексных проектов Холдинга, интеграция с системой бюджетирования предприятий.
- Успешное прохождение аудитов МСФО (Big 4).
- Осуществление контроля за деятельностью предприятий Холдинга на уровне УК.
- Сокращение издержек на предприятиях Холдинга, повышение операционной эффективности.
- Обеспечение подразделений корпоративного финансирования информацией, необходимой для успешного привлечения денежных средств (многие активы Холдинга приобретены с использованием заемного финансирования).

Основные результаты:
- Разработана и внедрена единая корпоративная система бюджетирования в соответствии с НСБУ для машиностроительных, строительных и инжиниринговых предприятий.
- Разработана «с нуля» и внедрена система управленческого учета в соответствии с НСБУ и МСФО.
- Разработана и внедрена система управления инвестиционной деятельностью Холдинга, интегрирована с бюджетным процессом Холдинга.
- Разработана и внедрена на предприятиях единая корпоративная автоматизированная система бухгалтерского и управленческого учета на базе 1С:УПП. Закрытие периодов осуществляется ежемесячно не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным, закрытие года осуществляется до конца января.
- Автоматизирован производственный учет на предприятиях, до уровня, необходимого для выхода на IPO на LSE и дальнейшего нахождения в основном листинге биржи.
- Обеспечен регулярный процесс подготовки и защиты финансовых моделей для целей M&A, стратегии Холдинга, аудита МСФО и обеспечения привлечения финансирования: кредиты, облигационные займы, IPO.
- Проведен Due Diligence, приобретены и полностью интегрированы в Холдинг активы:
АО «Гипротюменьнефтегаз», АО «Димитровградхиммаш», АО «ГМС Нефтемаш», ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», ОАО «Промбурвод», ОАО «Трест «Сибкомплектмонтажналадка», АО «Сибнефтемаш», АО «ИПФ «СИБНА», АО «Ростовводоканалпроект», ОАО «Казанькомпрессормаш», ЗАО «НИИ «Турбокомпрессор».
- Осуществлен успешный выход на IPO на LSE в феврале 2011г. (тикер – HMSG).
- Разработана «с нуля» и внедрена единая корпоративная система бюджетирования в соответствии с МСФО для машиностроительных, строительных и инжиниринговых предприятий.
- Разработана «с нуля» и внедрена система бюджетирования для крупных комплексных проектов Холдинга, интегрирована с системой бюджетирования предприятий и Холдинга. Внедрение системы бюджетирования позволило повысить показатель EBITDA крупных проектов на 12-20% (в зависимости от бизнес-единицы).
- Разработаны и успешно реализованы программы сокращения рабочего капитала на предприятиях Холдинга. Это позволило сократить кредитный портфель на 2 млрд. руб.
- Разработаны и успешно реализованы программы сокращения затрат на предприятиях Холдинга.
Это позволило увеличить показатель EBITDA на 15%.
- Успешно реструктуризованы и реализованы активы: ОАО «Трест «Сибкомплектмонтажналадка», ОАО «Бавленский электромеханический завод».
- Успешно пройдены все аудиты МСФО (Big 4, дважды в год).

Холдинг. Энергетическое машиностроение, сервис.
Численность сотрудников 12 тыс. человек.
4 крупных промышленных предприятия и сбытовая структура.

Основные результаты:
- Определены причины негативного финансового результата по зарубежным проектам, сформирован комплекс мер, позволяющих снизить убытки и предотвратить подобные ситуации в дальнейшей деятельности.
- Разработана и внедрена единая система ценообразования для долгосрочных крупных комплексных проектов строительства ГЭС, АЭС, ТЕЦ и комплексных поставок энергетического оборудования.
- Внедрена система поузлового калькулирования плановой себестоимости (для процесса ценообразования) на Ленинградском металлическом заводе.
- Подготовлена финансово-экономическая часть комплексной инвестиционной программы Холдинга.
- Подготовлено, успешно защищено на Совете директоров обоснование проведения SPO на LSE для обеспечения проведения комплексной инвестиционной программы (в дальнейшем на основании подготовленных данных проведено успешное SPO на LME).