CEO/COO

Разработка стратегии развития сегмента МСБ для крупного корпоративного банка.
• Подготовлен документ со стратегией по продуктам и продажам для сегмента МСБ
• Просчитана юнит-экономика и маржинальность продуктов; сформированы выводы по запуску направления

Полная ответственность за P&L бизнес-блока банка.
Входил в состав консультационного Совета директоров. Возглавлял комитет по стратегии и бизнесу. Формировал и защищал стратегию перед акционером; принимал ключевые решения по развитию бизнеса, трансформации функций и формированию управленческой команды. Запускал финтех с нуля с продуктом платежного приложения для микропредприятий и ип
Зона ответственности
• Прибыль банка (P&L), стратегия развития, операционное управление
• Бизнес-направления: МСБ (РКО + ВЭД), кредитование, розница
• Функции: IT, маркетинг, HR (выстроены с нуля или перестроены)
• 9 прямых подчинённых — руководители продуктовых направлений и функций; команда 500+ человек
• Взаимодействие с акционером, регулятором (ЦБ РФ), аудиторами
Рост бизнеса под управлением
• Прибыль банка: 53 → 226 млн ₽ (×4) за период 2020–2024
• Активы банка: 6,2 → 10,1 млрд ₽ (+63%)
• Клиентская база МСБ: 6 000 → 8 000 (+33%)
• Конверсия кредитования: 5% → 12% (рост в 2,4 раза)
• Позиция в отраслевом рейтинге по активам: #277 → #186 (+91 позиция)
• Масштаб сети: 11 регионов · 18 офисов · 500+ сотрудников
Стратегические трансформации
• Трансформация IT-архитектуры. Реализован переход на новую АБС (бюджет 80 млн ₽, 18 месяцев, команда 40+). Внедрены CRM (Bitrix24) и BPM (ELMA365). Результат — масштабируемость бизнеса и ускорение time-to-market новых продуктов.
• Развитие направления ВЭД. Запущена и масштабирована инфраструктура международных расчётов (включая работу с Китаем). Драйвер комиссионного дохода банка.
• Перестройка модели продаж. Перепроектирована воронка продаж и клиентский путь МСБ → конверсия кредитования выросла в 2,4 раза.
• Построение функций маркетинга и HR с нуля. Системная лидогенерация, регулярный найм и адаптация, performance-management.
• Внедрение data-driven управления. Перевод банка на управление по KPI/OKR и дэшбордам — рост прозрачности и скорости принятия решений на уровне правления.
• Оптимизация бизнес-модели. Закрытие нерентабельных регионов (Челябинск, Калининград), оптимизация офисной сети (Волгоград, Тольятти, Саратов), отказ от низкомаржинальных розничных продуктов → концентрация ресурсов на прибыльных направлениях.

• Операционное управление продажами в группе офисов; ответственность за прибыль
• Подбор, адаптация и вывод на эффективность сотрудников офисов
• Миграция клиентов после M&A (Экспресс-Волга → Совкомбанк): 90% клиентской базы успешно перешли в новый банк
• ТОП-10 групп офисов по прибыли среди МСБ-офисов всей сети РФ
• Регулярное выполнение планов продаж по РКО и кредитованию