Коммерческий директор (CCO) Директор по развитию

Масштаб (на момент вступления в должность):

Выручка: 181,4 млн руб./год
Команда: 180 сотрудников
Клиенты: 50+ B2B-контрактов
Операционная прибыль: 20% (27–36 млн руб./год)

Ключевые результаты:

Выстроил систему управления через 6 руководителей функций
(HR, коммерция, клининг, контроль качества, финансы,
административный блок): зоны ответственности, KPI,
контроль исполнения, развитие.

Сохранил производительность на уровне 1 млн руб./год
на сотрудника при стабильной команде 180 человек;
производительность вспомогательных функций
(бухгалтерия, КДП) в 2-3 раза выше рынка.

Стандартизировал бизнес-процессы: рекламации снизились
на 20%, срок запуска нового объекта сократился с 14 до 7 дней.

Внедрил бюджетирование и план-факт анализ: отклонение
по ключевым статьям не более 3%, предотвращённые потери
до 7 млн руб./год.

Сократил срок погашения дебиторской задолженности до 10 дней
(рынок 30–60); просрочка не более 10%; исключил кассовые
разрывы.

Обеспечил операционную устойчивость: качество сервиса
95-98% по ключевым договорам, продление контрактов 82%.

Снизил операционное участие первого лица с 80% до 15% —
компания перешла на автономную модель управления.

Причина ухода: потенциал роста в рамках текущей модели
исчерпан. Принял решение о переходе к новому масштабу задач.

Масштаб:

Выручка: с 20 до 181,4 млн руб./год (рост ×9, ср. годовой темп роста 45%)
Клиенты: с 4 до 50+ B2B-контрактов, средний чек 12 млн руб./год
Новые направления: +46 млн руб. (2023), +70,8 млн руб. (2024)


Ключевые результаты:

Построил коммерческую систему с нуля: от отсутствия отдела
продаж до масштабируемой модели с независимостью
от отдельных сотрудников.

Выстроил лидогенерацию и воронку продаж: стоимость лида
2 500 руб., стоимость привлечения клиента 53 000 руб.,
конверсия в контракт 5%; окупаемость привлечения в 10 раз,
средний срок жизни клиента 4 года.

Запустил новые направления с окупаемостью 4 месяца:
+46 млн руб. (2023), +70,8 млн руб. (2024).

Диверсифицировал клиентскую базу: с 4 до 50+ B2B-контрактов.

Нанял и развил команду коммерческого блока: МОП, РОП,
коммерческий директор; система обучения: РОП - 5 дней,
МОП - 5 дней, холодный отдел - 3 дня; личный контроль
сократился до 2 часов в неделю.

Разработал регламенты продаж и внедрил amoCRM: воронки
под каждый тип клиента (тендеры, входящие заявки, холодная
база), скрипты по модели JTBD, стандарты коммуникаций,
контроль качества; сквозная аналитика Roistat:
сайт + коллтрекинг + CRM + телефония.

Причина перехода: в декабре 2024 нанял коммерческого
директора и передал функцию, сосредоточился на
операционном управлении бизнесом.

Результаты:

— Рост оборота агентства: с 1,8 до 10,8 млн руб./мес
(комиссионная выручка: с 0,4 до 2,1 млн руб./мес)
— Масштабирование команды: с 3 до 11 агентов
— Средний оборот на агента: 1 млн руб./мес в ср. к 2019
— Клиентская база: 240 до 1 200+ активных физлиц
— Удержание клиентов (повторные продажи): 55-60% по КАСКО/ОСАГО
— Чистая прибыль агентства: 1,2-1,4 млн руб./мес к 2019


Зона ответственности:

— Построение отдела продаж с нуля: найм, обучение, система мотивации
— Разработка скриптов, воронки продаж, KPI по каждому агенту
— Управление клиентской базой и повторными продажами
— Контроль дебиторской задолженности клиентов, оплаты комиссионного вознаграждения страховых компаний и операционной отчётности от сотрудников
— Взаимодействие со страховыми компаниями (условия,
комиссионные программы)

Продукты: КАСКО, ОСАГО, ипотечное страхование, имущество

Причина ухода: Принял решение о переезде в Москву за масштабом рынка и более широкими карьерными возможностями.

Ключевые результаты:

— Рост продаж парнёрского канала: с 30 до 150 млн руб./год (+150%)
— Расширение партнёрской сети: с 20 до 50+ активных партнёров
— Повышение эффективности подразделения: +15%
— Выполнение KPI >100% на регулярной основе
— Повышение качества портфеля (доля гарантийных авто: 20% → 80%)
— Выполние плана продаж продуктов ИСЖ +100% через авто-дилеров.


Зона ответственности:

— Управление партнёрским каналом продаж (банки, автосалоны, лизинговые компании, брокеры)
— Развитие и масштабирование дистрибуционной сети
— Переговоры с ЛПР (собственники, CEO, CFO партнёрских организаций)
— Управление командой (17 сотрудников), постановка KPI и контроль выполнения
— Управление эффективностью каналов продаж (планирование, аналитика, корректирующие меры)
— Контроль финансовых показателей направления (выручка, конверсия, дебиторская задолженность)

Причина ухода: отсутствие возможности карьерного и финансового роста внутри компании.

Результаты (в должности руководителя отдела, июнь 2011 — май 2012):

— Принял канал в фазе спада, остановил падение и вывел на рост: +20% за 11 месяцев.
— Расширил партнёрскую сеть: с 12 до 20 активных партнёров (+67%)
— Выполнил годовой план за 2011г. на 92%

Зона ответственности:
— Управление продажами через партнёрские каналы (автодилеры, банки, лизинговые компании, страховые брокеры, туристические агентства)
— Планирование и выполнение показателей продаж
— Развитие отношений с ключевыми партнёрами
— Контроль выполнения KPI и операционной деятельности
— Анализ эффективности каналов и внедрение улучшений