Финансовый директор

98 сотрудников в подчинении (4 управления и 2 самостоятельных отдела)
Основные задачи:
Финансовое управление и бюджетирование:
полная финансовая реорганизация и обеспечение гармонизации и изменения финансовой и налоговой схемы работы Группы с учетом актуального налогового контроля в прямом взаимодействии с акционерами;
постановка бюджетного процесса: финансовая экспертиза годовых бюджетов Группы, финансовый анализ деятельности Группы, NPV, IRR, EVA, определение драйверов роста;
управление привлечением финансирования – долгосрочное и краткосрочное кредитование в российских и иностранных банках, банковские гарантии и аккредитивы, торговое финансирование, международный факторинг;
управление валютными рисками, хеджирование изменений курсов валют;
организация работы зарубежных торговых структур.
Управленческий учет:
постановка и автоматизация управленческого учета и процесса бюджетирования в 1-С ERP 2.4, обеспечение быстрого закрытия периода;
внедрение процессов электронной маркировки обувной и текстильной продукции и их в 1- 1-С ERP 2.4
управление затратами, рабочим капиталом, кредиторской и дебиторской задолженностью.
Налоговый учет и отчетность:
надежная оптимизация налогообложения, в том числе с учетом применения требований законодательства РФ в части трансфертного ценообразования и КИК;
взаимодействие с аудиторскими и консалтинговыми компаниями.
Ключевые результаты:
▪успешно проведена полная реорганизация финансовой и налоговой схемы работы Группы и гармонизация операционных бизнес процессов, что позволило снизить имевшиеся налоговые претензии в несколько млрд. рублей до их ликвидации;
▪преодолена кризисная ситуация с отзывом значительной части кредитного портфеля (в 2018 г. банк отозвал 1,2 млрд. рублей из 3,6 млрд.) с увеличением доступного объема кредитования до 5,5 млрд. рублей за счет реструктуризации и вхождения в портфель новых банков;
▪по налогу на прибыль достигнута экономия более 120 млн. рублей;
▪прибыль до налогообложения повышена на 25% за счет применения торговых аккредитивов, реструктуризации расчетов с поставщиками (агентский, классический и международный факторинг) и сокращения затрат;
▪значительно улучшена управленческая отчетность для менеджмента ключевых направлений бизнеса (продажи, маркетинг, клиентские отношения) по сравнению с ранее принятой исключительно корпоративной отчетностью;
▪точность бюджетирования и прогнозирования затрат выросла до 98%, повысив надежность планирования;
▪внедрена функция Due Diligence поставщика, обеспечившая принятие обоснованных и осведомленных решений при контроле рабочего капитала;
▪обеспечено эффективное взаимодействие с контролирующими органами путем обеспечения полного юридического и финансового соответствия требованиям нормативно-правового регулирования;
▪повышены профессиональные знания и навыки сотрудников финансовых подразделений посредством организации обучения, внедрения системы наставничества и обмена опытом.