Генеральный директор (СЕО)/Исполнительный директор/Операционный директор

Зоны ответственности:
 управление финансово-хозяйственной деятельностью;
 взаимодействие с госорганами, контроль подготовки и предоставления отчетности всех видов;
 подготовка, защита, контроль исполнения бюджета;
 подбор ключевого персонала;
 организация и контроль заготовки кормов, технологии производства готовой продукции;
 подбор партнеров и реализация готовой продукции.
Результаты:
 рост объемов производства на 27%, выручки на 40%;
 укомплектованность кадрами (ИТР и рабочий персонал) на 100%;
 прибыльная работа предприятия по итогам 2024, кратный рост прибыли в 2025 г.

Импортозамещающий проект производства экструдированных комбикормов для рыбы в России (приостановлен ввиду изменения условий инвесткредитования в РФ).
Результаты:
 Формализована бизнес-идеи, разработан бизнес-плана и финмодели в формате МЭР РФ.
 Разработана маркетинговая стратегия, создана новая ТМ, по схеме СТМ произведены и реализованы первые партии продукта, определена юнит-экономика по каждому SKU.
 В Гос ОЭЗ "Узловая" пройден наблюдательный совет, получена площадка для размещения производства, создана SPV.
 Подобран банк, согласованы объем и условия финансирования.
 Подобран поставщик оборудования, согласованы перечень, технология, стоимость, условия поставки.
 Подобран проектировщик, подрядчик на строительство, монтаж, согласованы условия Договоров.
 Подобран ключевой персонал в Проект.

 Разработка, производство и продвижение пищевых ингредиентов (импортозамещение, в стадии развития).
 Организация маркировки продукции «Data Matrix» (проект завершён): в короткие сроки решён вопрос соответствия ГП изменившимся требованиям законодательства.
 Проведение организационных изменений в компании (проект завершён): у акционера появилась возможность объективной оценки разных направлений своего бизнеса.

Зоны ответственности:
I. Управление региональным сахарным заводом (штат-510 чел, оборот-4 млрд руб, объем производства 65 тыс.тн), функционал CEO
II. Разработка стратегии развития Холдинга.
III. Взаимодействие с Администрациями и госструктурами всех уровней.
Результаты:
I. По сахзаводу:
 увеличен объем переработки сырья в сезоне на 26%;
 увеличен объем производства сахара на 29%;
 увеличена производительность труда на 39%.
 снижена длительность простоев в сезоне на 25%;
 снижен расход условного топлива на 5%;
 увеличен объем среднесуточной переработки на 7%;
 полностью описаны все бизнес-процессы на предприятии, под них разработаны регламенты и стандарты;
• внедрена и полностью отработана система KPI, изменена система контроля постановки и исполнения задач (ERP);
• проведена оптимизация штатной численности;
• подготовлен и реализован план поэтапного обновления оборудования;
• запущены процессы: выявления узких мест (бережливое производство-ТОС); внедрения ИСО 22000 (НАССР); 8D-расследование.

II. Разработана и утверждена Инвестиционная стратегия (объем инвестиций по предприятию более 8 млрд. руб.). Утверждены к реализации 5 проектов, в том числе:
• кратное увеличение мощности производства;
• изменение технологии производства;
• изменение логистики сырья и готовой продукции;

Проект логистики сырья частично реализован в 2019г.
Результат - экономия более 54 млн руб за счет:
• сохранения более 10 тыс тн сырья, терявшегося ранее на полях холдинга;
• оперативного реагирования на изменение характеристик хранимого сырья, эффект - более 24 млн руб;
• длительность сезона переработки увеличена на 17%.
Проект изменения технологической схемы частично реализован в 2019г. Результат: рост доходов на 24 млн руб - за счет снижения потерь в производстве дополнительно выработано более 950 тонн сахара.

III. Совместно с Администрацией КО и региональным подразделением «Межрегионгаз» согласованы в ПАО «Газпром» предложения по увеличению объемов поставок газа на завод и объекты Холдинга, инвестиции ПАО - более 400 млн руб.

Результаты:
I. Совместно с компанией из Дании подготовлен инвестпроект «Лицензионная техника» (620 млн руб), определена локализация, принципы производственного и финансового взаимодействия, сбыта ГП.
II. По результатам аудита производства (организационный, технический, ШР) определены свободные мощности. производство загружено заказами на сумму более 110 млн руб.
III. Запущен процесс оргизменений – структура ГК, штатные расписания бизнес-юнитов, бизнес-процессы.

Результаты:
I. Агрохолдинг сформирован к маю 2008г: общая площадь около 30 тыс га (Московская, Тверская, Владимирская, Ярославская обл), общее поголовье – 5,5 тыс голов, общий объем инвестиций – более 150 млн руб. Полностью построен и запущен в работу новый молочный завод (инвестиции - более 160 млн. руб).
Зарегистрирована и выведена на рынок МО собственная ТМ, доведена до стадии узнаваемости.
II. Операционное управление:
• разработаны и согласованы единые БП, внедрены бюджеты и управленческий учет.
• по программам Росагролизинга приобретено более 40 единиц техники и оборудования,
• полностью реконструировано до современного технологического уровня 2 фермы КРС, приобретён скот, общее поголовье к 2012 г увеличено до 5,9 тыс, средний годовой надой – 6,5 тыс л/фур гол, объем инвестиций – более 1 млрд руб;
• в операционное управление получен 1 молзавод, еще 1 привлечен к сотрудничеству для производства продукции эконом-сегмента (под СТМ, дополнительные SKU);
• разработана и подтверждена маркетинговая стратегия, сбыт - в магазины МО (более 100 точек), в детские учреждения и организации Минздрава МО (тендеры).
III. Получено 2 льготных кредита на общую сумму 305 млн. руб.; по результатам участия в различных федеральных и региональных программах получено более 70 млн руб федеральных дотаций.

В 2009-2012 гг - Генеральный директор агропредприятия (сырое молоко, 800 гол КРС, 4,5 тыс га с/х земель).
Результаты:
• оптимизированы схемы работы с поставщиками и покупателями продукции;
• сформирован костяк коллектива, остановлена "текучка";
• проведено тех/перевооружение, приобретен скот;
• предприятие стало рентабельным.

Результаты:
I. По авиационному проекту (инвестиции – около 110 млн руб):
• привлечен персонал для ОКБ (штат-35 чел) и производства (штат – 50 чел), все - ОКБ"Сухой", "МиГ";
• создана база для производства и работы конструкторов, разработана конструкторская документация на 4 типа самолетов;
• на опытном производстве создано 3 летных экземпляра самолётов, проведены тестовые полеты,
• заключены договоры на базирование опытных образцов (АЦ «Борки» и ЛИИ), начаты мероприятия по получению сертификатов, подготовке к статическим и летным испытаниям;
• техника представлена на выставках «МАКС-2005» (получен диплом), «ILA-2006» (Германия), «Oshkosh-2006» (США);
• с госучреждениями подписаны протоколы о намерениях приобретения серийной техники (более 20 экз).

II. Подготовлена и утверждена акционерами стратегия расширения бизнеса ФПГ, реализована в 2006-2009 гг.
III. Организован новый вид бизнеса – производство изделий из пластика и волокна. С Литовской железной дорогой подписаны Соглашения о модернизации подвижного состава и поставки комплектующих (всё-на сумму более 130 млн руб).

Зоны ответственности:
I. Обеспечение производственных предприятий ГК (детское питание - молочная и овощная консервация) сырьем.
II. Организация поставок сырья из-за рубежа (страны СНГ и Латинской Америки).
III. Организация поставки тары и материалов для ее изготовления.

Январь-ноябрь 2003г - Генеральный директор Зеленодольского МКК (РТ).
Задачи:
• операционное управление комбинатом, нормализация ситуации с поставками сырья;
• выполнение подписанных госконтрактов;
• реализация программы "Дети России"
Результаты:
• проведена частичная реконструкция комбината (в рамках госпрограммы «Дети России», объем реконструкции – 32 млн руб);
• до 600 тыс. руб/сут доведена реализация продукции в собственной сбытовой сети;
• осуществлены поставки в Госрезерв;
• предприятие полностью обеспечено сырьем - расторгнуты контракты с рядом местных поставщиков сырья, привлечены поставщики сырья из респ. Мари-Эл.

Зоны ответственности:
I. Организация отгрузок готовой продукции с региональных производственных предприятий.
II. Приобретение производственных активов, их интеграция в структуру ГК.
III. Операционное управление предприятиями ГК.
IV. Контроль исполнения бюджетных показателей предприятиями зернового направления.

В период март-ноябрь 1999г – Генеральный директор призаводской УК (Тихорецк, Краснодарский край)
В период январь 2000 - март 2001гг – Генеральный директор Льговского сахкомбината (Курская обл).

Результаты:
Разработанная лично схема от поставки ТМЦ (семена, СХЗР) до получения средств за проданный сахар успешно реализована в 1998 г в Пензенской области.