Финансовый директор.

• Обеспечиваю управление в бюджетировании и управленческой отчетности с использованием инструментов попроектного учета, АВС метода распределения затрат, учет по ЦФО.
• Выстраиваю учет с высоким уровнем погружения в себестоимость. Обеспечиваю качественную отчетность, финансовый анализ, контроль себестоимости и рентабельности.
• Реструктуризировала систему бюджетирования, контроля исполнения бюджета, , управленческую отчетность с выделением ЦФО, МВЗ, попроектный учет. Получила инструмент финансового контроля и управления.
• Ведение переговоров с ВЭБ, ГПБ по проектному финансированию с использованием КИП.
• Провела внедрение сисем РЦК (корп казначейство) и ЮЗЕДО (эл. подпись).
• Управляю экономикой инвест проектов: расчет, финансирование, контроль исполнения как по срокам, так и по контролю доходов и расходов.
• Финансовая служба 9 человек.

Московское Метро, Трамвайные перевозки г. Москвы, Управление Автовокзалами г. Москвы. Состав: 67 000 сотрудников, оборот 170 млрд. рублей.
• Осуществляю управление и контроль экономики в части доходов и расходов Метрополитена, Трамвайных перевозок и Автовокзалов г. Москвы.
• Осуществляю контроль подготовки, защиты и корректировки бюджета и управленческой отчетности предприятия.
• Осуществляю разработку калькуляций и утверждение тарифов на услуги предприятия.
• Осуществляю выделение и контроль бюджетных лимитов, контроль источников финансирования, в т.ч. субсидий.
• Взаимодействую с огранами всласти г. Москвы в рамках утверждения бюджетов и регулируемых тарифов.
• Провела обследование и «выпрямление» бизнес-процессов ФЭС в рамках их автоматизации.
• Осуществляю контроль платежей в рамках контрактных обязательств.
• Управляю финансовой службой 200 человек.

Заводы по производству продукции на основе композитных материалов, стекловолокна. Состав: 1000 сотрудников, оборот 4 млрд. рублей.
• Провела 3-ю реструктуризацию необеспеченных кредитов на 3 млрд. руб.
• Управляла денежными потоками группы компаний, обеспечивала группу компаний факторинговыми схемами работы, банковскими гарантиями и т.д.
• Обеспечивала контроль и обеспечение выполнения ковенант по инвестпроектам в рамках исполнения договора с Минпромторгом в рамках полученных субсидий.
• Контролировала инвестиционные субсидийные проекты в рамках договора с Минпромторгом: определение источников финансирования, контроль платежных позиций. В работе одновременно 5-10 инвест проектов.
• Осуществляла разработку и контроль мероприятий по снижению расходов на производстве. В результате снижены: накладные расходы на 208 млн. руб., прямые производственные расходы на 54 млн. руб., затраты на персонал 66 млн. руб.
• Подготовила компании к ревизионной проверке в рамках исполнения договора с Минпромторгом.
• Операционное планирование, бизнес-планы, управленческая отчетность, контроль исполнения бизнес-планов, консолидированная отчетность, отчет и защита перед акционером.
• Провела обследование производственных бизнес-процессов в рамках их автоматизации на базе 1С ERP.
• Управляю финансовой службой 3 человека в УК, в подчинении финансовые службы 3 производственных площадок.

Заводы по производству вина, сельское хозяйство (виноградники), оптовые продажи, сеть розничных магазинов, винный туризм. Состав: 700 сотрудников, оборот 4 млрд. рублей.
• Внедрила финансовую модель с ЦФО и трансфертным ценообразованием, в т.ч. бюджет, отчетность, анализ деятельности, тем самым получила контроль над прибыльностью бизнес-направлений.
• Внедрила контроль цен, расходов в соответствие с бюджетом, ранее закрытие отчетности, контроль ДЗ.
• Устранила финансовые и налоговые риски, оптимизировала сделки по налогообложению. Возмещено НДС на 27 млн. руб., сокращено НДС на 20 млн. руб.
• Разработала план оптимизации бизнес-процессов и работы производственной техники в СХ, плановое снижение издержек – 15%.
• Внедрила скользящий календарь платежей, что дало возможность сбалансировать и управлять денежными потоками, обеспечивать ликвидность.
• Привлекла банковские кредиты для финансирования инвестиционной деятельности в размере 200 млн. руб. Внутригрупповое финансирование в размере 320 млн. руб.
• Провела реструктуризацию кредитов на 180 млн. руб. Реализовала вексельную схему для погашения задолженности на 127 млн. руб., привлекла лизинговые схемы покупки техники и оборудования.
• Возместила субсидии по сельскохозяйственным проектам в размере 130 млн. руб.
• Автоматизировала на базе 1С ERP блок «Казначейство», «Бухучет», оптимизировала процессы финансового блока, что привело к структурности, прозрачности, сокращению временных ресурсов.
• Управляю финансовой службой 30 человек (ПЭО, Казначейство, Бухгалтерия, ОтИЗ, Отдел кадров), 6 человек в прямом подчинении.

Создание крупнейшего оператора рынка ТБО в России.
Задачи проекта: постановка работы фин. службы, (5 юр. лиц), сопровождение и контроль строительных инвестиционных проектов. Функция контроля со стороны акционера.
• Внедрила систему контроля затрат, платежного календаря, себестоимости, ценообразования, что дало прекращение несанкционированного расходования средств, контроль доходности бизнеса.
• Сбалансировала денежные потоки, устранила кассовые разрывы.
• Внедрила систему контроля закупок, что позволило отслеживать утвержденные лимиты.
• Внедрила ранее закрытие бух.учета, что позволило предоставлять управленческую отчетность «точно в срок» и контролировать достоверность данных.
• Внедрила систему контроля взимания ДЗ, что привело к росту собираемости выручки.
• В части инвест.проектов: осуществляла финансирование, контроль закупок, смет, исполнения расходных договоров, платежей. Сократила стоимость проектов на 40 млн. руб.
• Реструктуризировала кредит в размере 850 млн. Привлекла кредит в размере 50 млн. руб.
• Прямое подчинение собственнику. Финансовая служба 6 человек + бухгалтерия + IТ.

МФ ОЦО. Обслуживание отрасли ЯЭК и ЯОК (250 компаний). Состав: 15 филиалов, 3000 человек, 4 бизнес-направления, 10 инвестиционных проектов. Годовой оборот 5 млрд. рублей.
• Создала финансовую дирекцию с нуля: сотрудники, бизнес-процессы, регламентация.
• Внедрила систему бюджетирования, контроля исполнения бюджета, финансового анализа, управленческую отчетность с выделением ЦФО, МВЗ, попроектный учет. Получила инструмент финансового контроля и управления.
• Привлекла кредиты в размере 450 млн. руб., разместила 250 млн. руб. в депозиты.
• Внедрила модель ценообразования (тарификация, транзакционное, трансфертное), что позволило управлять рентабельностью, себестоимостью, доходностью.
• Внедрила схему повышения рентабельности, что дало снижение себестоимости, административных затрат, в результате рост прибыльности на 300 млн. руб.
• Автоматизировала финансово-экономические функции на базе 1С ERP, SAP. Что привело к снижению времени, прозрачности и упрощению получения данных.
• Провела расчет, оценку рисков, экономической эффективности 10 – ти инвест. проектов, ТЭО. Осуществила финансовое сопровождение, контроль исполнения инвест. проектов для Росатома.
• Сократила финансовый цикл с 4-х до 2-х месяцев. Повысила оборачиваемость ДЗ в 1,5 раза.
• Внедрила систему управления эффективностью бизнеса по KPI, в результате повысила эффективность бизнес-направлений и филиалов.
• Финансовая служба 15 человек + бухгалтерия.

Грузовые, пассажирские железнодорожные перевозки, Морской порт, гостиничный бизнес, добыча щебня, промышленное строительство, управление коммерческой недвижимостью. Состав 20 компаний, 3500 человек. Годовой оборот 18 млрд. рублей.
• Внедрила антикризисную систему управления, что обеспечило финансовую устойчивость активов.
• Вывела компанию группы из риска банкротства, в период мирового финансового кризиса.
• Управляла кредитной политикой, кредитным портфелем, финансовыми потоками холдинга.
• Внедрила единые стандарты бюджетирования и управленческих отчетов, чем обеспечила прозрачность и достоверность информации для собственника.
• Провела реструктуризацию кредитного и лизингового портфеля холдинга. Совокупно 1,5 млрд. руб. Реструктуризировала налоговые обязательства в размере 250 млн. руб.
• Провела оптимизацию налогов в рамках группы компаний на 30 млн. руб.
• Провела реструктуризацию активов холдинга через приобретение, слияние и ликвидацию компаний.
• Осуществила запуск и контроль исполнения 4-х крупных инвест. проектов, и стартап.
• Провела аудиторские проверки, проверки внутреннего контроля в дочерних структурах с целью выявления рисков, оптимизации издержек.
• Финблок – 4 человека в прямом подчинении, 20 человек в матричном подчинении.
ОАО «Морской порт Санкт-Петербург» (Управляющая Компания)
01/2006 – 02/2008 Начальник Финансового управления (Зам. финансового директора)
Группа входит в НЛМК, состав: 6 стивидорных компаний, 8 сервисных компаний (строительство, энергетика, экспедирование, рекрутинг, IT услуги, охранная деятельность, гостиничный бизнес, питание). Численность 5000 человек. Годовой оборот 10 млрд. рублей.
• Осуществляла контроль финансовых потоков, кредитного портфеля, бюджета, управленческой отчетности группы компаний, что обеспечило ликвидность и финансовую дисциплину.
• Управляла ценообразованием в рамках увеличения рентабельностью группы.
• Осуществляла контроль исполнения и финансировала инвестиционные проекты: строительство портовых терминалов, реструктуризация и модернизация портовой инфраструктуры, контроль договоров, платежей, смет, фактических работ. Что дало финансовый контроль реализации генерального плана развития порта, сокращения расходов на 80 млн. руб.
• Реализовала план мероприятий по снижению себестоимости: реинжиниринг бизнес-процессов, стандарты по управлению процессами. Подобные меры позволили оптимизировать издержки на 15%, что дало ежегодное увеличение прибыли на 7-10%.
• Централизовала финансовую службу, что снизило издержки АУП на 30 млн. руб., 50%.
• Реструктуризировала 40 юр. лиц, этим сократила необоснованные расходы.
• Интегрировала вновь приобретаемые компании в контур группы, что позволило контролировать их финансовое состояние.
• Осуществила первый этап внедрения ЕRP системы.
• Организовала проведение независимых аудиторских проверок. Провела работу с аудиторскими компаниями по консолидации и трансформации МСФО.
• Финблок 120 человек, 15 человек в прямом подчинении.

Группа входит в НЛМК, состав: 6 стивидорных компаний, 8 сервисных компаний (строительство, энергетика, экспедирование, рекрутинг, IT услуги, охранная деятельность, гостиничный бизнес, питание). Численность 5000 человек. Годовой оборот 10 млрд. рублей.
• Осуществляла контроль финансовых потоков, кредитного портфеля, бюджета, управленческой отчетности группы компаний, что обеспечило ликвидность и финансовую дисциплину.
• Управляла ценообразованием в рамках увеличения рентабельностью группы.
• Осуществляла контроль исполнения и финансировала инвестиционные проекты: строительство портовых терминалов, реструктуризация и модернизация портовой инфраструктуры, контроль договоров, платежей, смет, фактических работ. Что дало финансовый контроль реализации генерального плана развития порта, сокращения расходов на 80 млн. руб.
• Реализовала план мероприятий по снижению себестоимости: реинжиниринг бизнес-процессов, стандарты по управлению процессами. Подобные меры позволили оптимизировать издержки на 15%, что дало ежегодное увеличение прибыли на 7-10%.
• Централизовала финансовую службу, что снизило издержки АУП на 30 млн. руб., 50%.
• Реструктуризировала 40 юр. лиц, этим сократила необоснованные расходы.
• Интегрировала вновь приобретаемые компании в контур группы, что позволило контролировать их финансовое состояние.
• Осуществила первый этап внедрения ЕRP системы.
• Организовала проведение независимых аудиторских проверок. Провела работу с аудиторскими компаниями по консолидации и трансформации МСФО.
• Финблок 120 человек, 15 человек в прямом подчинении.