Операционный директор (COO)( Job Offer )

Описание

1

Олег Медоев
Генеральный директор ( CEO) | FMCG, Алкоголь, Товары народного потребления
Телефон: +7 916 308 04 54 | Email: oleg.medoyev@gmail.com
Локация: Международная (ЕС / MENA) / Россия | Языки: Русский (родной), Английский ( C1)

ПРОФИЛЬ
CEO с 20+ годами опыта в FMCG ( алкогольные и безалкогольные напитки, продукты
питания, ритейл), из них более 10 лет на позициях уровня C-level (CEO, заместитель
председателя правления).
Специализация: антикризисное управление, запуск производств «с нуля», пост -M&A
интеграция, масштабирование бизнеса и вывод на новые рынки (Европа, MENA, Россия).
Управлял P&L до €5 млн (стартап) и до 14 млрд руб. (группа компаний).
Регулярно получал мандаты от собственников и советов директоров на трансформацию
операционной модели, восстановление ликвидности и обеспечение устойчивого роста.
Внедрял интегрированное бизнес -планирование ( =BP/S&OP), управление доходностью
(RGM) , элементы lean -производства (5М/ :ACCP 2.0), цифровые инструменты аналитики
(CRM , B=) и оптимизации рабочего капитала.
Психометрический профиль SuccessFinder подтверждает соответствие ролям CEO/COO в
компаниях с оборотом от $500 млн.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Запуск производства в Европе с выходом на прибыль в первый год . С 0 создал завод
крепкого алкоголя в Черногории ( Noblewood Group). Запустил производство за 9 месяцев,
сформировал команду 250 чел., наладил экспорт. Результат: EB=TDA €5,0 млн в первый
полный год, выход на самофинансирование.
Рост EBITDA на 74% и привлечение 5,6 млрд руб. через SPO . В Novabev Group разработал и
реализовал стратегию, обеспечившую рост EB=TDA до 14,1 млрд руб., расширение маржи
+3,6 п.п. (2022). Участвовал в подготовке допэмиссии, привлекшей 5,6 млрд руб. (2021).
Увеличение доли рынка с 3 -го до 1 -го места (+5,3 п.п.) и удвоение прибыли . В PepsiCo /
Вимм -Билль -Данн (напитки) за два года внедрил S&OP и создал аналитическ ую функцию ,
что позволило поднять долю рынка на 5,3 п.п. и удвоить прибыль до $75 млн.
Пост -M&A интеграция с синергией свыше $120 млн . В Roust Russia руководил интеграцией
четырёх компаний (более 3200 сотрудников), создав проектный офис и обеспечив
синергетический эффект более $120 млн за 5 лет.
Снижение торговых расходов на 2 п.п. и сокращение оборотного капитала на $40 млн . За
счёт внедрения RGM и RO= -аналитики промо сократил trade spend на 2 п.п., а через
улучшение прогнозирования и сервиса уменьшил оборотный капитал на $40 млн.
ОПЫТ РАБОТЫ
Chief Operating Officer , Окт 2024 – Дек 2025.
Amber Be verage Group (amber bev .com ), Европа – производитель и дистрибутор алкоголя ,
выручка более 35.0 мрл д.руб .

2

• Для собственника провел диагностику, разработал трёхлетний план трансформации
(операционная модель, KP=, оргструктура).
• В зону ответственности вхо дили : собств енные дистрибуционные компании на 5 рынка х
(Латвия, Литва, Эстония, UK , Австралия) , глобальные продажи ( экс порт ), собственная
торговая сеть магазинов «Лат вийский бальзам », маркетинг собственных 5 глобальных
брендов , три п роизводственные площадки (з авод «Латвийс кий бальзам » в Латвии –
крепкий алкоголь, в ино и коктейли , Remedia в Эстони и – в основном СТМ и Финос в
Мекси ке – агава и текила ), логи стика (2 внешних с клада и 1 собственны й на этапе
строительства коробки) и =T.
• На фоне экстремально критическ ой проблемы ликвидности , о сновные з ад ачи были
(вес ь спектр задач ниже на сла йде , ранжированны й по срочности и влияни ю):
1. Вывести в ноль убыточные дистрибуци онны е компании (UK +AU ) – суммарно
давали уб ыток порядка 3 млн евро на уровне EB=TDA . Удалось сделать по
Австралии через замену СЕО, а уд ита компан ии и п ересборки структуры и
мот ивации под новую стратегию , уже по результатам 2025 компани я вышла
в прибыль .
2. Запустить собственн ый склад , чтобы пе ревести арендные платежи сторонним
складам в контур группы (порядка 2 .5 млн евро в го д), транспо ртные операции
отдат ь на аутсорс . Был о построе но помещени е ультрасовременного
автоматизированного склада за 30 млн евро. Чтобы его запустить , нужно бы ло
еще инвестировать 32 млн евро в об ор удование с готовностью через 2 года. В
виду отсу тствия инвестиций , п ринял решение делать «ск лад в с кладе », чтобы
текущие расходы на аренду с кладов завести в контур компании. Реализаци я в
марте 2 026 года по истечение срока контрактов с о сторонними складами .
3. Кардинально оптимизировать низкомар жинальный ассортимент (порядка 170
SKU ), чтобы снизить акцизную базу, и ускорить продажи низкооборачиваем ого
стока (20 млн евро по с ебест оимости , из которых 5.5 – «мертвый » сток ), чтобы
улучшить cash in. С поддержки собственника, удалос ь принять непопулярные ,
но действенные решения : а) чтобы снизить акцизную базу = долги перед
налоговой - со кратили поря дка 100 SKU с годовым эффе ктом на прибыль -2.2
млн евро и на акциз -12 .8 млн евро ил и 1 к 6 , и б) ввели программ у сокращения
SMS (slo w-moving sto ck ) с ме дленным, но прог ресс ирую щим эффект (порядка
2.5 млн евро на октябрь 2025).
4. Переве сти на эффективный контракт розлива основного кл иента завода (порядка
50% объемов производства ) для повышения эффективности завода . Ввели
уникальный подход на основе «take or pay ”, когда при достижении конкретных
объемов завод снижает клиенту ставку розлива, в противном случае, в случае
не выбора объема, клиент доплачивает разницу в доходе. За 2025 года эффект
был 1.7 млн евро в пользу завода.
5. Повы сить RO= маркетинговых инвестиций на топ -5 гло бальных бренда в связ ке с
а) тактическим ростом объемов и б) долгосрочным маржинальн ым ростом
брендов . Использовали подход 360 -градусо в для дифференцировани я ставки :
а) сегментация бренд -рынок по потенциалу рост а (емкий и растущих рынок)
и сп особности к росту на данном рынке (сильный дис трибутор, слабые
конкуренты , есть менеджер по продажам ) и б) систематизаци я структуры
активностей по эффективности и в какой пропорции бюджет распределить ,
чтобы тратить маркетинг в массе на то, что действительно работает . В
виду сильного ограничения по cash , использование бюджета было порядка 30%,

3

поэтому сложно оценить ROI , но контролируемость расходования бюджета
кратно вы росла.


10
1.Organi e Steering commi ee & ey rou nes 2. ee ly cash planning and alloca on rou ne3.Assortment op mi a on or 4 (e cise ta base ) 4.Po1 structure , LT team reviewed and onboarded 5.COGs op mi a on pro ects per brand6.COP op mi a on pro ect7.Sales strategy developed , incl. ODC & GS 8.Por olio strategy , incl. 3P brands developed 9.Onboard new mar e ng team to plan 2025 10.De ne Strategy and top change pro ects or 2025
1.=mplement =BP /S&OP monthly process 2.Develop regular Produc on & Logis cs e ciency repor ng3.De ne the op mal manu acturing ootprint4.AP investments RO= increase (brand plans ) 5.Sales and Mar e ng mo va on on deple ons6.Assortment op mi a on or 2025 7.Develop data -driven decision -ma ing culture 8.Global distribu on development plan 2025
1.BP+ process develop and regularly updаtеa list o e ciency , produc vity and growth opportuni es (100 ideas within trade spend , brand mar e ng , trade-mar e ng , bac o ce , supply chain, opera ons etc .)
1.=mplement minimum must set o rou nes2.Rolling supply plan based on S &OP 12m+ to op mi e supplies cost3.Enhance Sales structure or Global Sales to move rompush to pull approach 4.=ntroduce analy cal unc on in Po1 to drive deple ons repor ng andstrategic mar et analysis 5.MoveownretailLBS to Po 1 structure levelandma e it1.5M EB=TDA
1.Start 2025 planning (volumes , budgets ), EB=TDA 25+10M 2.Lin brands pro tability to Sales mo va on todrive pro table growth (TBD) 3.Develop Sales & Mar e ng strategy 2025 by ey mar ets with Per ect account standards4.Develop RTM redesign pro ect to achieveglobal distribu on goal5.Daily e ecu ve repor ng developed
1.De ne the synergy plan with StoliGroup (one RTM , one order , one budget , one sales rep , one stop shop ,etc) 2.Develop 5 R plan 2025-2030 based on mar et trends and mar et share gains3.Develop ey procedures /rules, including code o conduct and corporategovernance
1.=ntroduce SLOB and OBSOLETE inventorymanagement process to enhance CF 1.Cape /NPD pro ects pipeline op mi ed per CF with Stage -Gate process implemented



P r li recali rati n C fPr cti n COGS ptimi ati n P 1 r c re GM Mar etingin e men S&OPpr ce Gl al Sale O n re ail ri e +A Pr p Pr ec 2.0 2.0 3.0 2.0 2.0 2.0 1.0 3.0 1.0 2.0 Si e f pri e , ME E ec veness E ciency E ciency E ciency Pro tablegrowth E ec veness E ciency Growth Growth Pro tability T pe ABG/3P/Stoli 29/43/25% 14 lines / 1491 SKUs Fee or ris & comple ity BU based /no unc onal No pricestructure No holis capproach Myopia: 8 w splanning Push overPull OOS & ODCimpact Loss-ma inga er M&A Bac gr n 1500S Pr . O 12M 270-300M, 14 1 S Slr:A m12M S&D 26M S 350M E pen e 13.0M C mple A r & TM EBITDA4.5M EBITDA0.6M EBITDA(1.5M) e g re 2024 Brand Mi & SKU roles 20%e ciency 10% saving inBOM EB=TDA 4M Flat & uic Pricing & mi improve EUR/9lc-20% (EB=TDA 2M) C/CSL,McKes mate EB=TDA 10.M(2 ) EB=TDA 1.5M EB=TDA 5.0M S ra egic g al Balancedrange Correctposi oning AP useSG+ABG Focusmar ets
Produc onsmart-wheel o SKUsop mi a on Cash/e ciencyop mum
Long-termcontracts Compe vepricing SKUopimi . Supply costo top-5components
Spin o control 3 MDs(Bal cs,=nter, Amer) Func onalvs BU appr PM cycle
alue chainsto shel Price-pac - structure Premiummi drive Strategicposi oning
Based on SO Planningand control Deal-basedinves ng RO= basedalloca on
Talentedleader 12m+ rolling orecast =ntegratedwithStoli Centralmonthlyrou ne
AdvancedSO repor ng SO basedmo v+AP Accounts - based ND Add RDs inteam
Up in org . structure No-OOS Rebrandingo top stores Renewconcept all = need inone shop )
Data-drivenpor olio(AB+SG/3rd) Leanstructure E ec velogis cs /rou ng
- rn le erage
Hury S., MDs Andre . TBC Pawel S., Davide M . Sabina F ./ Dace :./CEO Hury S.,Andrey A . Hury S.,Hon P. Ar s S.Artem B . Oleg P.Hury S.. Oles a S . TBC Patric B . Adam . ea er(ABG) Par ner (SG)
10.0-20.0M

4



Независимый консультант , Дек 2024 – Окт 2025.
Al Miraya Spirits (al-miraya .ae ), ОАЭ , первый в ис тории ст раны алкогольный старта п
• Для стартапа в ОАЭ подготовил бизнес -план, финансовую модель ( CAPEX/OPEX, юнит -
экономика, cash flow) и стратегию выхода на рынок.
• Запуск запланирован на 3 2026 , потенциал оцени ваю в 100 млн .долларов за 5 лет .



ision:Bec me 1 S per-premi m alc c mpan in Gl al S h (IMEA)
al e C n mer
C l re
Uni ue naturalcondi ons with puremountain air serving asper ect resource orproducing high - uality, lu urious spirits Acous c condi oningduring product res ng Product adapted to thespeci c local /south climate
Di eren -iati n Talen &Tech
RO= driven planning Trade spendop mi a on Con nuous costsop mi a on S=OP implementa on RGM implementa on Por olio op mi a on Simpli ca on andstandardi a on
Pr -Efficienc
En reprene r hip (AMB=T=ONS AND =S=ONAR T:=NK=NG ) E cellence (=NNO AT=ON AND PROGRESS , EXCLUS= =T AND SELECT= =T ) Team r (NE DOLCE =TA , Level 5 leaders) Tr (SAFET AND COMFORT , SOC=AL RESPONS=B=L=T ) al e
Superior ualityenabled by cu ng - edge techs & control by world best sommeliers& blend masters Uni ue spirits withdis nc ve flavors , design & characteris cs Se ng global trendsdriven by UAE vibe & tech progression
Mission:In r ce rl ne Emira e an piri f e D lce i a
Recruitment andreten on o top talent Assessment , =DP, LTM incl. op ons Pro ERP/CRM pla orm Automa on o allprocesses, incl. sales Development o digitalchannels & services Data-driven decisions , supported by A= uality means doing it right when no one is loo ing (:enry Ford ) The climate where the truth =s heard (Good to Great , Him Collins ) Culture o discipline by having the right people , instead o bureaucracy (G2G, Him Collins ) Mindset to sell or support the sell (Oleg M.)
Goal 2030:Achie e EBITDA 50M SD i h e al ati n f 0.5-1.0B SD

5

Генеральный директор ( CEO) , Фев 2023 – Авг 2024 , выручка порядка 5.0 млрд евро
Noblewood Group – производитель крепкого алкоголя, Черногория
Задача : за 18 месяцев создать новый производственный хаб в Европе, возобновить
глобальную дистрибуцию бренда Beluga и выйти на операционную самоокупаемость.
Что сделано: собрал команду топ -менеджеров (производство, логистика, финансы,
коммерция). Организовал закупку и запуск оборудования (мощность до 30 тыс. бутылок в
смену), получил все необходимые сертификаты (ЕС, Kosher для Израиля /СШ А, 5М/ :ACCP
2.0 для производства ). Внедрил S&OP и скользящее планирование P&L и cash flow.
Результат: Производство запущено за 9 месяцев. В первый полный год EB=TDA достигла €5,0
млн, проект перешёл на самофинансирование. Отгружено более 200 тыс. 9 -литровых
кейсов, восстановлены экспортные каналы – пер еподпис аны конт ракты со всеми
дистрибуторами , за исключением Австралии .


Заместитель председателя правления по стратегии и развитию ( P& ) , Окт 2018 – Фев 2023
Novabev Group ( производство алкоголя и собственная сеть «Винлаб»), Россия , выручка
группы за 2022 год : 142 млрд р – валовая и 101 млрдр – чистая.
Задача : усилить стратегическое планирование и аналитику для укрепления лидерских
позиций и повышения эффективности группы.
Что сделано: разработал и внедрил корпоративную стратегию на 5 лет , включая систему KP=
и per ormance management. Создал функцию S&OP/=BP, запустил Revenue Growth
Management (RGM), цифровые дашборды для ключевых клиентов , стратегия открытия и
портфеля магазинов сети «Винлаб » на основе анализа конкурентного окружения. Активно
участвовал в подготовке SPO.
Результат: Рекордный 2022 год: EB=TDA выросла на 74% (до 14,1 млрд руб.), маржа
увеличилась на 3,6 п.п. Привлечено 5,6 млрд руб. через SPO (2021). Доля рынка в ключевых

6

категориях удерживается на лидирующих позициях более 5 лет. Винлаб обогнал по
продажам алкоголя ТС «Лент а» .

Директор по стратегии и аналитике Директор по интеграции и PMO , Июл 2012 – Сен 2018
Roust Russia ( производитель и дистрибьютор алкоголя), Россия
Задача : провести интеграцию после приобретения 3 -х компаний , реализовать синергии и
стабилизировать операционные показатели.
Что сделано: создал проектный офис ( PMO) для пост -M&A интеграции более 3200
сотрудников. Внедрил процессы годового бизнес -планирования и S&OP. Построил функцию
коммерческой аналитики (прогнозирование спроса, анализ цен и промо).
Результат: достигнуты синергии $15 млн в первый год (из общего потенциала $120 млн за
5 лет). Рост доли рынка на +1,1 п.п. (2018) за счёт data -driven разработки новых продуктов.
Снижение trade spend на 2 п.п. через RO= -анализ промо.

Директор по коммерческой информации и бизнес -решениям , Авг 2007 – Июн 2012
PepsiCo / Вимм -Билль -Данн ( ПП и Н апитки), Россия
Задача : повысить эффективность коммерческого планирования и аналитики для
укрепления рыночных позиций.
Что сделано: отвечал за стратегию и KP= , S&OP и годовое планирование , в недрил системы
планирования Oracle Demantra и CRM Lawson eSales, создал культуру принятия решений на
основе данных.
Результат: доля рынка в напитках выросла на 5,3 п.п. (с 3 -го на 1 -е место) за два года,
прибыль удвоена до $75 млн. Уровень сервиса повышен на 2 п.п., оборотный капитал
сокращён на $40 млн.
Ранее: Danone -Большевик, Эксмо (аналитика продаж, планирование).

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ И ИНСТРУМЕНТЫ
• Управление: P&L, Cash Flow, EB=TDA, бюджетирование, антикризисное управление,
РМО, M&A интеграция.
• Стратегия и планирование: Корпоративная стратегия, S&OP / =BP, Revenue Growth
Management (RGM), прогнозирование спроса и поставок , управление
ассортиментом , рабочим капиталом /запасами и ценообразованием.
• Аналитика и цифровизация: B=-системы ( Power B=, OLAP , Oracle Demantra, CRM
Lawson eSales, o9 Solu ons , CRM Crea o ), дашборды для ключевых клиентов,
финансовое моделирование, юнит -экономика , оценка ТБУ магазинов.
• Организационное развитие: Построение команд, PMO, управление изменениями,
KP=, BSC /OKR.
• Международные рынки: Опыт работы в ЕС, MENA, России; экспортная дистрибуция,
взаимодействие с регуляторами.

7

ОБРАЗОВАНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
• Jac Welch Managemen In ti e a S ra er ni er i ( США ) – E ecu ve MBA, с
отличием (GPA 3.83/4.0), 2012 –2016
• Московская школа управления СКОЛКОВО – Программы по операционной
эффективности, цифровой трансформации, эмоциональному интеллекту (2019 –
2022)
• Oli er Wigh – Сертификация по =BP (2012, 2015)
• Cen er f r Creati e ea er hip – Программа развития лидерства (2011)
• Северо -Осетинский государственный университет – Прикладная математика,
специалист (1998)

ДОПОЛНИТЕЛЬНО
• Психометрическая оценка SuccessFinder: высокое соответствие ролям CEO/COO в
компаниях с оборотом $500 млн – $1 млрд+.
• Готов к релокации и командировкам , как по России, так международные .