Финансовый директор

Корпоративное управление компаниями в периметре группы в вопросах финансового, бухгалтерского, налогового учета, автоматизации процессов и информационных технологий.
1. Общее руководство финансовым блоком компании: финансовый анализ хозяйственной деятельности, бюджетирование, планирование.
2. Обеспечение достоверности и своевременности в ведении управленческого учета. Сокращение сроков закрытия на 8 рабочих дней.
3. Сокращение налоговых рисков и оптимизация налоговых платежей. Эффективная ставка по налогу на прибыль 3,4%.
4. Анализ и предложение мер по оптимизации кредитного портфеля компании. Своевременное обеспечение бизнеса операционными и инвестиционными кредитами. Получение грантов, субсидий. Кредитный портфель 2 млрд. руб. Эффективная ставка по кредитам 2023 7,8%.
5. Анализ и выработка мер по повышению эффективности бизнес-процессов компании. Оптимизация оборотного капитала на 12%
6. Проведение анализа и экономической оценки прибыльности продукции, инвестиционных проектов и коммерческих инициатив. Обоснование строительства производственно – складского комплекса в ОЭЗ Ступино-Квадрат инвестиции 650 млн руб. окупаемость 4 года.
7. Развитие ERP - системы. Автоматизация планирования производства и закупок, управленческой отчетности, управления запасными частями для оборудования.

Основная задача - формирование финансового департамента, отвечающего современным требованиям рынка, создание партнерской функции для ключевых и развивающихся бизнес юнитов для обеспечения стратегических целей развития компании . 4 человек в прямом подчинении, всего более 250.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ /ДОСТИЖЕНИЯ:

1. Подготовка стратегического бизнес- плана по развитию группы компаний: 10 бизнес юнитов включая стартапы.
2. Создание Управленческой отчетности для формирования центров прибыли по филиалам и бизнес юнитам за 4 месяца. Рекомендации по оптимизации не прибыльных направлений бизнеса.
3. Управление системой гибкой тарификации перевозок, поиск точек роста выручки. Дополнительная выручка в 2021г. 480 млн.руб.
4. Внедрение системы сбалансированных показателей с включением в мотивационную программу.
5. Создание системы внутреннего контроля с нуля. Аудит филиалов и функций, выработка плана корректирующих мероприятий.
6. Постановка налогового менеджмента: управление налоговыми рисками, получение льгот и субсидий.
7. Создание финансовой партнерской функции для 10 бизнес юнитов по разным видам деятельности.
8. Оптимизация и автоматизация бизнес процессов, внедрение электронного документооборота. Сокращение операционных расходов на 57 млн.руб. за 2021 год.
9. Централизация казначейства, внедрение ежедневного планирования ДДС, оптимизация оборотного капитала. Управление кредитным портфелем – получение внешнего финансирования.

Выведение финансовой функции на новый уровень: перевод транзакционной деятельности в ОЦО (общий центр обслуживания) в Нижнем Новгороде, трансформация организационной структуры через создание Центров Экспертизы и оптимизацию региональных подразделений, обеспечивая поддержку партнерским функциям профессиональной экспертизой.

Полный спектр управления корпоративными финансами международной компании: консолидированная отчетность и бюджетирование; внутренний контроль; налоги; казначейство; партнерство с коммерческой, производственной и логистической функцией; руководство кросс-функциональными проектами, обеспечение вовлеченности, преемственности и развития финансовых сотрудников по всей стране; сотрудничество со штаб-квартирой и бизнес-партнерами. 6 человек в прямом подчинении, всего более 600.


ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ:

1. Выполнение основных финансовых показателей в кризисные годы по средствам разработки различных сценариев реагирования на переменные экономические условия в тесном сотрудничестве со всеми подразделениями компании. Обеспечение роста EBITDA Margin 0,5% год к году.
2. Внедрение ОЦО - централизация и стандартизация транзакционной деятельности: оплата счетов и работа с поставщиками, работа с дебиторской задолженностью и сбор долгов, начисление заработной платы, учет сырья и готовой продукции, расчет себестоимости, ведение общего бухгалтерского и налогового учета.
3. Трансформация финансового отдела в Центры экспертизы с партнерским мышлением при оптимизации финансовых затрат (сокращение штата на 150 сотрудников за 3 года).
4. Сохранение талантов в процессе кризисного управления и в условиях трансформации, а также привлечение успешных сотрудников с рынка для повышения уровня профессионализма и развития преемственности.
5. Функциональная вовлеченность находится на самом высоком уровне и улучшается из года в год (96% в 2017 году), несмотря на прессинг, вызванный многозадачностью во время трансформации и антикризисного управления.
6. Реализация новой, стимулирующей рост выручки и доходов, коммерческой политики.
7. Пилотная страна в группе, внедрившая RGM - проект по управлению ростом объемов продаж и выручки. Годовой прирост выручки от инициатив в 2017 году + 3.5%.

Основная цель на позиции – полная интеграция сокового бизнеса с Coca Cola Hellenic используя ее логистические преимущества, разработка принципов распределения затрат, трансформация и оптимизация финансовой функции с сохранением высоких стандартов качества консолидированной отчетности, бюджетирования, внутреннего контроля и кросс-функциональной поддержки.

ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ:

1. Успешная интеграция сокового бизнеса с Кока-Кола. Перевыполнение планов по всем финансовым показателям (Рост EBITDA 10%+ ежегодно). Два года подряд 2013 и 2014 годы "Мултон" был награжден Кубком Лучшая Компания среди 28 стран группы Кока-Кола Хелленик.
2. Полная трансформация финансовой функции в эффективное подразделение. (Сокращение штата со 150 до 44 сотрудников за 2 года).
3. Ведение сделки по приобретению производственного предприятия в Белоруссии и дальнейшая интеграция бизнеса.
4. Внедрение единой системы учета - SAP без потерь и остановок для бизнеса.
5. Лидер кросс-функционального проекта по интеграции бренда Моя Семья (Нидан) в соковый бизнес компании. В результате быстрый и плавный переход, отсутствие потерь бизнеса, повышение прибыльности бренда.
6. Внедрение системы комплексного подхода к финансовой оценке проектов по разработке новых продуктов и инфраструктуры сокового производства. Обоснование смены формата упаковки 1л Добрый (инвестиции 15 млн.евро окупаемость 3 года) и успешная реализация проекта.
7. Показатель функциональной вовлеченности на высшем уровне (97% в 2014 году).

В управлении 81 сотрудник центра бухгалтерского и налогового учета в Нижнем Новгороде, группы отчетности и бюджетирования и отдела совершенствования процессов. В зоне ответственности: консолидированная отчетность, бюджетирование, контроллинг, партнерство с функциональными руководителями страны, налоги и управление рисками.
ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ:

1. Оптимизация сроков отчетности на 5 дней.
2. Стандартизация и автоматизация бизнес-процессов по стране. Оптимизация численности фин. отдела на 10% и переработок на 20%.
3. Централизация кредитного контроля: 70 филиалов в Нижнем Новгороде.
4. Снижение оборотного капитала с 77 дней в 2008 до 44 дней в 2009.
5. Снижение не подлежащих вычету налоговых расходов на 22%.
6. Финансовое ведение сделки по приобретению нового юридического лица с производственным объектом и брендами – завод в Истре.
7. Чистые отчеты (минимальное количество замечаний) по результатам корпоративного и внешнего PwC аудита, налоговые проверки без существенных штрафов.

Управление финансовым подразделением региона: 50 человек в подчинении. В зоне ответственности: бухгалтерия, отчетность, бюджетирование, кассиры, группа обработки маршрутов, контроль и партнерство с функциональными руководителями.
ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ:
1. Устойчивый рост прибыли – в среднем 23% в год.
2. Управление ростом выручки - 28% против роста объема продаж на 14% в среднем в год.
3. Рейтинг” хорошо “и” очень хорошо " по результатам корпоративного аудита.
4. Автоматизация процессов: заявки на закупку, кредитный контроль, скидки и ретро-бонусы.
5. Разработка регионального Устава полномочий с каскадированием ответственности.
6. Снижение текучести кадров в финансах с 30% до 10% в год.

Февраль 2000-Сентябрь 2002 | Кока-Кола Ботлерс Евразия-Московский Завод / Начальник планово-экономического отдела
Февраль 1999-Февраль 2000 / Страр Сервисис - Российский Центральный Офис | Финансовый Аналитик по консолидированной отчетности
Сентябрь 1997-февраль 1999 | Инчкейп Лизинг и Менеджмент-головной офис в Москве | Финансовый аналитик
Май 1996-Сентябрь 1997 | Кока-Кола Инчкейп Волгоград | Финансовый Аналитик
Июнь 1995-Май 1996 | Кока-Кола Инчкейп Волгоград | Бухгалтер