Генеральный директор завода

Описание

Генеральный директор, Исполнительный директор

Опыт работы более 20 лет на руководящих позициях. Имею практический опыт работы с бюджетом в 120 млрд. руб.
Имею опыт управления коллективами в 25000 человек. Филиалы компаний находились в 86 федеральных округах РФ. Работал на всей территории РФ и Африке (Кот де Ивуар).
Меня всегда привлекали масштабные задачи, сложные и амбициозные проекты. Мои знания, умения и навыки в области развития бизнеса, позволят принести значительную пользу компании и получить дополнительную прибыль для акционеров.
Обладаю навыками ведения переговоров на самом высоком уровне. Имею опыт вывода компании на рынок . Принимал участие в выводе на рынок Москвы 40 магазинов для X5 Retail Group.
Всегда добивался ожидаемых акционерами финансовых показателей компании. Действую на опережение и прогнозирую возникновение рисков.
Имею рекомендации и репутацию надежного результативного менеджера.
Готов к релокации и командировкам.

Я прошел успешную практику решения сложных кейсов и обладаю высокой квалификацией в:
Управлении многопрофильным холдингом: кондитерский бизнес, агрокомплекс, страхование, банк, девелопмент, управление коммерческой недвижимостью, медицинская клиника, гостиничный бизнес (отели в Москве и на Сейшелах), ИТ, юридическое сопровождение бизнеса (управление рисками), все подразделения бэк-офиса;
Управлении закупками в сетевом канале, производственно - торговых и строительных компаниях. Внедрял тендерные процедуры;
Управлении продажами в сетевом и дистрибуционном канале;
Управлении производством в пищевой промышленности;
Внедрении систем управления качеством в FMCG;
Управлении проектами в девелопменте;
Внедрении принципов Lean в производстве;
Управлении персоналом для обеспечения взрывного роста компании;
Антикризисном управлении компаниями.
Киперман Андрей


+7 916 101-51-78

kiperman.andrew.l@gmail.com


Вимм Билль Данн
X5 Retail Group
Молочное дело
Холдинг
ВТБ Недвижимость
РК-Строй
Молочное дело

Образование
MBA. Менеджмент, Логистика
ВШЭ
Инженер, Программирование
МИС

Повышение квалификации
Пьер Морнель
План
Г. Минцберг
План

2018

2016

2014

2012

2010

2008

2006

2005

2004

2001


Молочное дело
2020 - антикризисное управление и сокращение убыточности текущего бизнеса.

2003-2008 - руководство сотрудниками 3000 чел., 5 заводов, 14 складов, 9 торговых офисов, закупка сырья.
07.2020 - настоящее время (проект)
10.2003 - 09.2008

Генеральный директор
Исполнительный директор
Операционный директор


Результаты (2020):
За 9 месяцев управления убыток снижен с 280 млн. рублей до 30 млн. рублей;
Несмотря на пандемию рост объемов продаж за 6 месяцев увеличен на 20 % или по 10% в квартал;
Сокращены на 100 млн. руб. обязательства перед банками;
Начата реализация стратегических проектов роста производительности труда и бережливого производства;
Обеспечены в полном объеме закупки сырья и вспомогательных материалов при жестком дефиците ликвидности;
Снижения дефицита с 6% до 2% от оборота = рост SL с 94% до 98%.

Результаты (2003-2008):
Разработана и утверждена Стратегия развития компании на 5 лет. До моего прихода планирование в компании осуществлялось только на месяц вперед с еженедельной корректировкой бюджетов, функциональных стратегий и планов работ у подразделений не было. Результатом реализации стратегии был рост прибыльности бизнеса на 30%;
Описаны и внедрены бизнес-процессы на всех уровнях управления: Выработка согласованных условий деятельности, Создание, совершенствование и продвижение продукта, Воспроизводство Объектов инженерно-технической инфраструктуры, Воспроизводство производственно технического оборудования, Воспроизводство трудовых ресурсов, Управление рисками, Проведение операций, Продажа готовой продукции, Финансирование деятельности;
Внедрена часть системы технологии Lean Production. Рост производительности труда на 30%;
Внедрена система KPI. Под моим руководством была разработана и внедрена система мотивации , основанная на BSC;
Внедрена система бюджетирования, планирования, ERP закупок и производства, CRM в продажах;
Оптимизированы запасы и затраты по всей цепи поставок. Запасы сокращены на 20%, стоимость доставки сокращена на 15%;
Снижение себестоимости готовой продукции на 17%;
Глубина переработки увеличилась на 26%: при классической технологии из 6 литров молока получается 1 кг творога без ЗМЖ (заменители молочного жира), после внедрения технологии 1 кг творога стал получаться из 5 литров молока;
Увеличился объем продаж за 3 года на 32% за счет: расширения географии розничных продаж, мерчендайзинга силами торговых представителей, начала продаж в оптовом канале, роста производительности труда сотрудников, расширения количества SKU, роста продаж с одной торговой точки за счет обеспечения постоянного наличия товара на полках магазинов;
ROI свыше 100% = 52 недели в году * 7 дней цикл движения денег от оплаты закупок до получения денег с торговых точек (срок годности товара 3 дня) * 2% чистой прибыли в неделю от оборота;
Чистая прибыль 2% или 4 млн $ или 120 млн. руб. в год, при обороте компании около 200 млн $ в год;
IT проекты: внедрен партионный учет, MRP II система в закупках и производстве, CRM система в продажах.

Достигнуто путем (2020):
Развитие оптового канала продаж, В2В, экспорт и HoReCa (до этого 95% продаж были в сетевом канале);
Оптимизация ассортиментной матрицы (выявление позиций, которые не покрывают всех постоянных издержек, оптимизация себестоимости продукции, корректировка промо программ в сетевом канале по критерию максимизации прибыли);
Расширение ассортиментной матрицы в сетевом канале по существующим брендам компании с 60 до 70 SKU;
Разработка новых вкусов и новых продуктов под СТМ/ЭТМ сетей: Станция молочная, Ухтышки, Скрепыши, Вишьен, Мединг, М (СТМ Магнит), Моя цена (Х5), Лайки Дейс;
Запуск кондитерского направления;
Стабилизация качества готовой продукции;
Достигнут уровень удовлетворенности клиента Service level = 98% от 100% заказанного товара;
Заключение договоров с альтернативными поставщиками товаров и услуг (снижение цены закупки и возможность работы в условия хронического дефицита оборотных средств);
Внедрение принципов Lean Production на производстве. Рост производительности труда производственного персонала;
Ротация неэффективного персонала и внедрение работы по KPI на всех уровнях управления;
Реструктуризация кредитов банкам и задолженности перед поставщиками.

Достигнуто путем (2003-2008):
Расширение географии продаж в розничном канале. Внедрение мерчендайзинга силами торговых представителей;
Развитие сетевого канала продаж: продаж в сетевом канале не было совсем, стали продавать 20% от общего оборота, а к 2019 г объем продаж в сетевом канале достиг 95% от оборота компании;
Развитие оптовых продаж творога и сметаны. Рост на 200%;
Продажа в торговые точки продукции с гарантированными возвратами просроченного товара;
Обеспечение заводов компании сырьем по рыночным ценам и гарантированного качества за счет заключения договоров с большим количеством не больших производителей молока;
Снижение себестоимости готовой продукции - изменение продукта (увеличение выхода творога - производства продукта с ЗМЖ);
Снижение стоимости переработки, рост производительности труда на производственных предприятиях за счет внедрения мотивации за выход творога;
Внедрение системы бюджетирования с подведением итогов финансового результата 1 раз в неделю;
Внедрение сквозной системы планирования продажи - производство - закупки - логистика.

РК-Строй
Руководство подразделениями бэк офиса - финансы, казначейство, бухгалтерия, юристы, HR, ИТ, аппарат.
07.2018 - 06.2020

Исполнительный директор

Результаты:
Обеспечено своевременное финансирование строительного проекта достроя 130 домов в размере 60 млрд. руб. Произведен отчет за все эти деньги перед государством;
Построено и введено в эксплуатацию за 3 года 130 домов, жилой площадью более 1 млн. кв. метров.;
С нуля внедрена система еженедельного бюджетного контроля и отчетности по выполнению БДДС и ежемесячного выполнения БДР;
Организована система контроля эффективности стоимостных показателей строительства (производительность труда, стоимость квадратного метра и т.д.);
Организована работа тендерного комитет (я был председателем);
Организована работа инвестиционного комитета;
Внедрена система постановки приоритетных целевых задач и контроля KPI;
Описаны бизнес-процессы в компании;
Пройдена проверка федерального казначейства.
Достигнуто путем:
Внедрен документооборот между и по финансированию проекта и регулярной отчётности перед Минстроем РФ и другими контролирующими органами; Своевременно и качественно были поданы все документы для получения денег от из Федерального казначейства.
Внедрена СДО (электронная система документооборота) в компании;
Описаны все бизнес-процессы в компании; производство, финансирование, правовое обеспечение, продажи, планирование, управление персоналом, управление рисками, учетная политика;
Организован контроль при принятии инвестиционных и договорных решений по подрядчикам;
Внедрено управление по целям для ТОПов и начальников служб;
Обеспечить выполнение требований законодательства (Федеральный закон "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц" N 223-ФЗ; ст. 38 БК РФ).

ВТБ Недвижимость
Разработка концепции агропромышленного кластера , включающего в себя Оптово Распределительный Центр (300 га, застройка 1 млн. кв. м); ТЛЦ (120 га, грузооборот 1,5 млн. тонн); особую экономическую зону; Инвестиции в размере 40 млрд. руб.
08.2016 - 07.2018 (проект)

Коммерческий директор

Результаты:
Разработана концепция, финансовая модель проекта: общая площадь 1 млн. кв. м площадей, инвестиции 40 млрд. руб. окупаемость 10 лет;
На 1-ом этапе должны были ввести в эксплуатацию 100 000 кв. м торговых площадей. Персоналом дирекции выполнен план по заключению предварительных договоров аренды на 70% площадей первой очереди ОРЦ или 70 000 кв. м.;
Описаны все бизнес-процессы по организации работы в коммерческой дирекции ;
Проведен анализ рынка (ежемесячно);
Подготовлены планы развития в следующих направлениях (проект был заморожен, не было принято решения по финансированию проекта): организация доступа отечественных сельхозпроизводителей на оптовый рынок Московского региона, в т.ч. из других регионов России; расширение ассортиментного перечня свежих качественных продуктов питания; стимулирование сельхозпроизводства; реализация программы импортозамещения в регионе; регулирование системы ценообразования на продукты питания; создание системы управления качеством пищевой продукции в регионе; выведение значительной части оптовой торговли продуктами питания из теневого сектора; реализация Доктрины продовольственной безопасности в Московском регионе.
Достигнуто путем:
Проектирование ОРЦ и ТЛЦ;
Изучение мирового опыта создания ОРЦ;
Утверждение концепции и бюджета на СД ;
Утверждение маркетинговой стратегии проекта;
Определение ассортиментных групп, которые должны продаваться на ОРЦ;
Заключение предварительных договоров аренды на 1-ю очередь ОРЦ;
Проведение маркетинговых исследований для корректного позиционирования проекта и определения перечня востребованных услуг;
Разработка и описание всех бизнес-процессов в коммерческой дирекции.

Холдинг
Курирование бизнесов Холдинга - Кондитерский бизнес, Агро бизнес, Гута - Страхование, Гута - Банк, Коммерческая недвижимость, Гута - Девелопмент, Гута Клиник, ИТ департамент, Юридический департамент, Инфраструктурные подразделения Холдинга.

08. 2009 - 07.2016

1-й Зам. Исполнительного директора
Председатель Правления
Зам. Председателя Правления

Кондитерский бизнес комплекс (Объединенные кондитеры) - лидер кондитерской отрасли РФ:
Продано 360 000 тонн готовой продукции. Результат за 2 года - 111%;
Увеличена доля канала прямых продаж;
Внедрена система KPI на всех уровнях управления;
Расширен пул дистрибуторов в направлении кондитерского бизнеса;
Внедрен MML в продажах;
Сокращено до 20% от всей матрицы не рентабельного ассортимента;
Внедрен JIT в цепочке поставок в направлении кондитерского бизнеса;
Внедрен жесткий контроль при закупках сырья и вспомогательных материалов (тендеры и контроль по реперным точкам на производстве);
Получение лицензии на покупку какао бобов на территории Кот Де Ивуара;
Открыто 9 складов в префектурах с максимальным объемом произрастания какао бобов в Африке;
Закуплено 50% годовой потребности кондитерского бизнес комплекса по цене ниже биржи с гарантированным качеством;
Внедрен ISO на заводах компании;
Гута Агро
Земельный клин в управлении 42 тыс. га.;
Достигнуто производство зерновых 100 -110 тыс. тонн в год;
Достигнуто производство сахарной свеклы 400-450 тыс. тонн в год;
Достигнуто производство сахара 55-60 тыс. тонн в год;
Гута Страхование
Объем страховой премии 10 млрд. руб.;
Вывод компании в ТОП-12 рынка РФ по массовым видам страхования;
Обеспечен рост портфеля ~20% в направлении страхования;
Построение в сжатые сроки сети продаж 250 точек в 50 регионах в направлении страхования;
Гута Банк
Увеличен розничный портфель с 0 до 3,5 млрд. руб;
Обеспечена дефолтность розничного портфеля 19%;
Обеспечено выполнение всех нормативов ЦБ РФ;
Коммерческая Недвижимость
Рентабельность бизнеса коммерческой недвижимости 45%;
Заполняемость площадей коммерческой недвижимости 98%;
Прибыль в секторе коммерческой недвижимости 600 млн. руб. в год.
Гута Девелопмент
Разработана концепция строительства Красный Октябрь;
Построен и введен в эксплуатацию ЖК премиум класса .

X5 Retail Group
Развитие розничной сети в г. Москва.
06. 2001 - 08. 2002

1-й Зам. Управляющего директора
Коммерческий директор

Открыто 40 магазинов в Москве;
Создание с дирекции закупки в Москве, найм персонала, заключение договоров с поставщиками на рыночных условиях;
Создание с дирекции логистики, найм персонала, открытие РЦ в Московской области, внедрение бизнес-процессов по организации работы склада, управления товарными запасами и транспорта.

Вимм Билль Данн
Руководство операциями предприятия (12 отделов: складские, транспортные, управление товарными запасами, экспедиторские, хозяйственные службы, 650 человек в управлении).
04.1998 - 03. 2001

Операционный директор

Разработана и внедрена система отслеживания товародвижения от заводов - изготовителей до конечных потребителей по всей территории РФ;
Обеспечение SL на уровне 97%;
Внедрена система оптимизации перевозок в региональные отделения со снижением транспортных издержек на 18%;
Внедрение единых стандартов и регламентов управления;
Внедрение методологии JIT.
Рега Инвет (Карло Позалини)
Миандр
НПКФ

Горснабпрод
Работа в коммерческих компаниях с низовых должностей в продажах и логистике до начальника отдела логистики в оптово-розничной компании по продажам продуктов питания в Москве.
1993 - 1998

Ключевые направления работы
Общее руководство предприятием. Контроль и анализ исполнения производственных планов предприятий. Обеспечение выполнения производственных планов. Разработка стратегии и основных направлений деятельности компании;
Отладка процессов подготовки производства, постановка эффективной производственной системы;
Организация постановки на производство ряда новых продуктов;
Обеспечение выполнения решений управляющей компании. Обеспечение выполнения целевых показателей;
Определение мест в системе управления предприятием и их устранение. Минимизация затрат на производство;
Общее руководство коммерческим блоком предприятия, понимание потребностей клиентов и партнеров, оптимизация эффективных процессов обслуживания клиентов;
Решение вопросов повышения рентабельности проектов. Эффективное использование ресурсов компании и партнеров. Минимизация издержек. Управление качеством предоставляемой услуги;
Контроль финансовых процессов - бюджетирование, налоговое планирование, финансовый анализ и подготовка отчетности. Анализ структуры прибыли и рентабельности;
Обеспечение конкурентоспособности, финансовой устойчивости компании. Осуществление оперативного финансового контроля, текущее и стратегическое финансовое планирование;
Оценка эффективности использования материальных и кадровых ресурсов, финансовых средств и капиталовложений. Разработка инвестиционной политики компании;
Организация работы по эффективному взаимодействию всех структурных подразделений компании;
Контроль себестоимости торговых услуг и обеспечение оптимизации производственных издержек;
Анализ действующей системы материального и морального стимулирования персонала и ее совершенствование. Контроль работы команды;
Разработка и реализация планов стратегического развития. Создание команд с нуля, построение и развитие систем продаж и дистрибуции в различных каналах сбыта (В2С, В2В, B2G, федеральные розничные сети, E-commerce), управление маркетингом, реструктуризация и оптимизация бизнеса, процессов, минимизация затрат, управление финансовыми показателями (ЕBITDA, СF и т.д.);
Планирование, бюджетирование и прогнозирование. Отличные навыки обучения и мотивации персонала. Высокая внутренняя мотивация на достижение результата;
Опыт развития направлений продаж (В2С, В2В, СТМ);
Опыт разработки стратегии компании для достижения конкретных финансовых показателей.
Управление логистикой (транспортная и складская логистика, ВЭД);
Опыт управления финансовой деятельностью: анализ, бюджетирование, планирование, отчётность (BS, Cash Flow, P&L и т.д.).