Директор по операционной эффективности / цифровой трансформации

Задачи:
- Ежедневное взаимодействие с акционером и CEO, оперативное решение задач
- Внедрить проектные подходы, цифровизировать бизнес-процессы, создать систему контроля

Результаты:
- Разработана стратегия цифровизации компании (Data Driven-подход)
- Разработана карта бизнес-процессов и ключевых результатов для акционера
- Разработана и внедрена методология управления проектами и ключевыми задачами (повышено качество планирования)
- Разработана система управления строительными проектами (потенциал экономии от 200 млн.руб./год)
- Внедрен процесс подбора кадров с AI-поиском (потенциал экономии – до 20 млн.руб./год)
- Полностью модернизирована система согласования документов и расширена на AI-анализ (OCR, LLM) (экономия до 8 ч./нед. на каждого топ-менеджера)
- Разработана математическая модель и внедрена система контроля проектных бюджетов (ROI в день запуска = 642%)
- Разработаны и внедрены дашборды по ключевым показателям активов: P&L, Unit-экономика, CF и др.
- Внедрена система контроля за работами ИТ-подрядчиков (план / факт анализ)

Развитие регионов: Разработана и внедрена методика управления программами сохранения и развития человеческого капитала в рамках стратегического развития Томской области, организован проектный офис и проектный комитет в г. Томск с представителями органов власти, образования и крупного бизнеса (Иннопрактика, 2019г.).

Разработана методология проектной деятельности, внедрены проектные офисы: разработчик решений для фармацевтических компаний (2024г.), мебельная производственная компания (2023–2024гг.), Банк топ-3 Узбекистан (2020г.), ALP Group (2011–2013гг.), eLearning Center (2010г.).

Реализованы Digital-проекты:
- Проектный офис Национальной технологической инициативы, АО «РВК» (2016–2017гг.) – система проектного управления и контроля деятельности рабочих групп НТИ, краудсорсинговая система
- Bell Integrator (2014–2015гг.) – программа проектов для нефтяной компании: мониторинг работы скважин, внедрение ITIL, система учета случаев нарушения безопасности
- ALP Group (2011–2013гг.) – Разработана концепция продуктов для фармацевтических компаний и произведен запуск в РФ и странах СНГ: CLM/CRM eDetailing (https://vivanti.ru/clm-e-detailing.html), портал непрерывного медицинского образования (https://esculap-med.ru)
- ALP Group (2011–2013гг.) – Реализованы проекты по учету данных о проведенных диагностических исследованиях для фармацевтических компаний и медицинских учреждений (2011 – 2013 гг.). Получена награда «Лучший проект года» от Штаб-квартиры (Базель).
- ПАО Банк «Возрождение» (2008–2010гг.) – модель винтажного анализа по кредитам
- Altris CS (2008г.) – портал аэропортовых услуг S7 Airlines, корпоративный портал для Russia Profile

Разработаны системы принятия решений на уровне С-Level: мебельная производственная компания (2023–2024гг.), ДИТ Проектного офиса Национальной технологической инициативы, АО «РВК» (2017г.), Banks Soft Systems (2016г.) ОАО «Номос-Банк» / АО Банк «Финансовая корпорация Открытие» (сейчас ПАО) (2013–2014гг.).

Проведены обучающие программы:
- Проектное управление (2020–2025гг.) – Банк топ-5, разработчик решений для фармацевтических компаний, Банк топ-3 Узбекистан, выпускники РАНХиГС.
- Программы формирования soft-skills и эффективных коммуникаций на основе спиральной динамики (2021–2025гг.): Банк «Санкт-Петербург», АО «Альфа-банк», выпускники РАНХиГС.
- Дизайн эффективных социальных коммуникаций (программа для топ-менеджеров) (2019г.)
- Менторство на акселерационных и обучающих программах (2018–2021гг.) – ГК «Ростех», МШУ «Сколково», мастерская управления «Сенеж».

Задачи:
- Внедрить единую методологии работы в ИТ (4 департамента развития ИТ, 8000 чел.)
- Повысить качество управленческой отчетности по проектной деятельности (не ниже 90%)

Результаты:
- Внедрена единая методология проектной деятельности работы для ИТ и бизнеса (15000 чел., 1000 команд), что позволило создать прозрачную систему распределения людей по командам, проектам, продуктам
- Внедрена система поддержки изменений ключевых бизнес-процессов (сокращен период согласования с 2 мес. до 2 недель, исключены дублирующие процессы в разных бизнес-линиях)
- Разработана и внедрена централизованная управленческая отчетность по проектной деятельности для повышения скорости принятия решений (экономия – 4 чел.мес. / год)
- Оптимизированы и цифровизированы бизнес-процессы ИТ, бизнеса и смежных подразделений
- Проведены пилоты по автоматизированному расчету метрик единого процесса Discovery – Delivery (TtM, LeadTime)
- Внедрен контроль качества данных в управленческой отчетности (повышен уровень качества данных с 4% до 83% за 6 мес. в ИТ, за 9 мес. – 95% в ИТ и бизнес-линиях)

Задачи:
- Реализовать ГОЗ-проект без негативных последствий

Результаты:
- Разработан и реализован план оперативных мероприятий по выводу проекта из кризиса (смена ответственных со стороны АО «ЦНИИмаш» и ГК «Роскосмос», ошибки в контракте, проверки гос. органов по предыдущему контракту)
- Разработана и внедрена аналитическая отчетность для своевременного реагирования на негативные риски (уголовные, административные)
- Организован процесс коммуникации между заинтересованными сторонами внутри АО «ЦНИИмаш» и ГК «Роскосмос» (ускорен процесс согласования с 1 мес. до 1 недели по обязательной отчетной документации)
- Дополнительно: оказана экспертная поддержка при внедрении проектных подходов в Центре Управления Полетами