Директор департамента развития инфраструктуры

Руководство проектами по трансформации бизнеса, повышению эффективности капитального строительства, разработке стратегий развития и оптимизации операционной деятельности для крупных промышленных компаний.
Работал в компании официально до 04.2026, продолжаю сотрудничество по договору подряда.
Ключевые проекты
1. Крупный горно-обогатительный комбинат — восстановление графика строительства.
Задача: отставание от графика СМР более чем на 18 месяцев.
Действия:
● Провёл диагностику функций заказчика и генерального подрядчика.
● Выявил критические ограничения в управлении строительными участками, поставках МТР, складском хозяйстве и согласовании документации.
● Внедрил риск-ориентированную систему приоритизации работ.
● Настроил регулярное взаимодействие между строительной, проектной, закупочной и производственной функциями.
● Организовал систему контроля МТР и оптимизировал процессы согласования документации.
Результат: сокращение сроков СМР на 6 месяцев, устранение потерь МТР, повышение управляемости складского хозяйства и строительных работ.

2. Металлургическая компания - оптимизация функции капитального строительства. Задача: неэффективная организационная структура управления капстроем, низкая интеграция портфеля проектов, невыполнение KPI.
Действия:
● Разработал дорожную карту трансформации функции капитального строительства.
● Подготовил предложения по целевой организационной структуре проектного и центрального офисов.
● Переработал ключевые бизнес-процессы управления проектами.
● Разработал систему KPI и мониторинга исполнения проектов.
Результат: снижение операционных затрат на 8%, повышение прозрачности управления портфелем проектов и ликвидация срывов графика проектов.

3. Строительная компания - выход на новый рынок.
Задача: диверсификация бизнеса и формирование нового направления.
Действия:
● Провёл анализ приоритетных рынков и услуг.
● Разработал бизнес-план выхода на новый рынок.
● Сформировал подход к приоритизации услуг и потенциального проектного портфеля.
● Ускорил подготовку инвестиционной документации.
Результат: подготовлены основания для запуска нового направления и выхода компании в новый сегмент рынка.

4. Промышленно-технологический холдинг — подготовка зарубежного добычного проекта.
Задача: проработка проекта на стадии FEL для согласования с заказчиком и государственными органами.
Действия:
● Организовал поиск поставщиков оборудования.
● Проработал логистику, складирование и предварительные решения по организации строительства.
● Участвовал в подготовке ППР.
● Разработал структуру проектного офиса.
Результат: обеспечено соблюдение графика подготовки проекта в рамках межправительственного соглашения.

5. Девелопер (крупный региональный застройщик из топ-100) - масштабирование и выход в новый регион.
Задача: выход в новый регион и повышение рентабельности проектов.
Роль и действия:
● Провёл диагностику функций строительства и проектирования.
● Выявил источники завышенных затрат и длительные этапы реализации проектов.
● Выполнил бенчмаркинг затрат.
● Разработал подход к кросс-функциональному взаимодействию и трансформации процессов.
Результат: реализован пилотный проект в новом регионе с рентабельностью выше средней по компании; разработаны изменения ключевых бизнес-процессов.

Управление портфелем проектов строительства газопровода и инфраструктуры протяжённостью 2 700+ км, общей стоимостью ₽280 млрд. Руководство проектной командой численностью более 50 человек.
Зона ответственности:
● Координация строительства и закупки оборудования в рамках портфеля проектов.
● Подготовка, согласование и контроль инвестиционного плана.
● Оптимизация объёмов работ и стоимости проекта.
● Взаимодействие с поставщиками оборудования и подрядными организациями.
● Организация согласования проектной и рабочей документации между участниками проекта.
● Контроль исполнения ключевых этапов строительства.
Ключевые результаты:
● Снизил стоимость проекта на ₽1,2 млрд за счёт исключения избыточных объёмов работ.
● Внедрил систему согласования документации между сторонами проекта.
● Обеспечил выполнение ключевых этапов строительства в установленные сроки.

Управление портфелем проектов строительства газотранспортной инфраструктуры стоимостью ₽120 млрд. Руководство проектной командой численностью более 40 человек; координация работы подрядных организаций и строительных площадок.
Проект реализовывался в условиях сжатых сроков, международной кооперации, санкционных ограничений и отказа части западных поставщиков от исполнения обязательств.
Зона ответственности:
● Управление строительными работами и координация подрядчиков.
● Контроль календарного графика, фактического прогресса и критических рисков.
● Организация ПНР иностранного оборудования.
● Взаимодействие с поставщиками и подрядчиками.
● Претензионная работа.
● Подготовка к инспекциям и взаимодействие с Ростехнадзором.
Ключевые результаты:
● Завершил ключевые строительные работы на 1 месяц раньше графика.
● Завершил ПНР иностранного оборудования на 2 месяца раньше графика.
● Взыскал с подрядчика ₽200 млн в рамках претензионной работы.
● Снизил объём требований подрядчика по дополнительным работам на 18% благодаря внедрению системы мониторинга прогресса работ.
● Повысил прозрачность исполнения работ и качество контроля фактических объёмов.
● Передача объектов строительства в эксплуатацию

Управление строительными участками нефтепровода и нефтебазы. Руководство проектной командой численностью более 30 человек. Участие в тендерах на СМР и закупку оборудования общим объёмом до $200 млн.
Зона ответственности:
● Координация строительных работ на площадке.
● Подготовка и проведение тендерных процедур на СМР и поставку оборудования.
● Организация взаимодействия между функциями внутри компании.
● Контроль подготовки исполнительной документации.
● Мониторинг хода строительства и подготовки к передаче объекта заказчику.
Ключевые результаты:
● Тендерные процедуры проведены в соответствии с утверждённым графиком.
● Организована подготовка исполнительной документации непосредственно на площадке.
● Исполнительная документация принята заказчиком в течение 3 месяцев после завершения ПНР.
● Передача объектов строительства в эксплуатацию.

Участие в строительстве УКПН и крупных нефтяных резервуаров в Ираке. Бюджет проекта — около $200 млн. Руководство международной командой инженеров и прорабов численностью 20+ человек.
Зона ответственности:
● Координация работ инженерной и производственной команды.
● Контроль строительных работ и взаимодействие с подрядчиками.
● Участие в управлении сроками, качеством и организацией работ на площадке.
● Работа в международной проектной среде и взаимодействие с локальными участниками проекта.