Операционный директор

Товары народного потребления (непищевые)
• Одежда, обувь, аксессуары, текстиль (продвижение, оптовая торговля)
Коммерческий директор (CCO) / Руководитель проекта (антикризисное управление)
О компании Урсус: компания работает на рынке спецодежды и обуви, собственное производство, входит в список крупных компаний на рынке спецодежды, топ 15 на рынке спецодежды и обуви, собственное производство, оборот 4+ млрд. ₽
Проект: Трансформация коммерческой и операционной модели
Заказчик / Компания: «Урсус»
Статус / Дата реализации: Запуск — февраль 2026, текущий статус — завершение проекта) Роль в проекте: Руководитель проекта (подчинение собственнику) / Коммерческий директор (ССО)
Бизнес-контекст и стратегическая задача проекта:
- На момент старта проекта в компании отсутствовала единая структура управления спросом и предложением.
- Функции продаж, закупок, производства и маркетинга работали разрозненно, что приводило к потере валовой прибыли, не актуальной ассортиментной матрицы и низкой конверсии входящего трафика.
- Проект ставил целью создание сквозной экосистемы управления и вывод коммерческого блока на новую операционную эффективность.
Масштаб управления и ресурсы:
- Бюджет: P&L 4+ млрд ₽.
- Товарная матрица: 15 000+ SKU.
- Команда: Управление 7 прямыми руководителями подразделений (продажи, маркетинг, категорийный менеджмент, закупки, контрактное производство, сертификация/ЧЗ, управление собственной фабрикой спецобуви).
Результат управляемых изменений:
- Архитектура и редизайн структуры: Разработана стратегическая рамка коммерческого блока, реализована централизация всех функций с переходом от изолированных подразделений к единой системе сквозного планирования и общих KPI.
- Коммерческая трансформация: Проведена полная перестройка системы продаж (внедрение технологии продаж), пересмотрена система мотивации, осуществлен переход к управлению на основе бюджетных планов и планов продаж.
- Цифровизация взаимодействия: Лидирование внедрения CRM-системы для цифрового учета клиентского пути и прозрачности этапов сделок.
- Оптимизация цепочки поставок: Синхронизирована система обеспечения заказов и управления ими с отделом продаж, устранены разрывы в логистике и производственном планировании.
Достигнутые финансовые и операционные результаты:
- Финансовый результат: Обеспечен рост валовой прибыли на +17% год к году.
- Маркетинговая эффективность: Увеличение органической посещаемости сайта на +40% при нулевом росте маркетингового бюджета
- Коммерческая конверсия: Рост конверсии в продажи на +30% за счет внедрения новой технологии продаж.
- Системный эффект: Создана единая прозрачная экосистема, позволяющая компании масштабироваться без потери управляемости
- Проект реализован с опережением графика, за пять месяцев из целевых шести.

Товары народного потребления (непищевые)
• Одежда, обувь, аксессуары, текстиль (продвижение, оптовая торговля) • Одежда, обувь, аксессуары, текстиль (производство)
Операционный директор
О компании: Спецобъединение Юго-запад — крупная производственная компания, топ 5 компаний на рынке спецодежды, производство и продажа спецодежды и СИЗ (поставщик в системе гос.закупок) с оборотом более 6 млрд руб
Масштаб управления и зоны ответственности:
- Определение стратегии развития, обеспечение развития и операционной эффективности компании (P&L, EBITDA, ROI, ROA, EVA, оборачиваемость, размер целевого уровня складского запаса, уровень сервиса SL, операционная прибыль и ее доля от выручки).
- Руководство операционным блоком для обеспечения лидерства компании на рынке (7-е место среди поставщиков СИЗ в РФ в 2023г до 5-го места).
- Организация эффективной работы операционного блока: складской и транспортной логистикой, локальными закупками и ВЭД, производством, отделом аналитики и планирования, оптимизацией БП, IT, продуктовым маркетингом, ОТК.
- Эффективное управление командой из 500+ сотрудников и 9 прямых подчинённых директоров операционных функций: снабжение и производство, складская логистика, транспортная логистика, аналитика и планирование движения товаров, увеличение операционной эффективности и аналитики бизнес процессов, ОТК, КРО, продуктовый и категоричный маркетинг, IT администрирование инфраструктуры и автоматизация 1С ERP, WMS AXELOT, MDM.
Обеспечение роста уровня зрелости команды и роста компетенций руководителей, для эффективной и результативной работы операционного блока.
Управление:
- планированием ассортимента более 25 000 SKU,
- пулом локальных и зарубежных поставщиков 300+,
- складскими мощностями (РЦ более 10 000 м2, 2 РРЦ более 3500 м2),
- обеспечение 1000+ отгрузок в день, бюджетом затрат 5+ млрд. рублей.
Ключевые достижения и результаты:
- Разработал стратегию компании на 5 лет и лидировал выполнение операционного плана по реализации стратегических инициатив и проектов. Сформировал метрики достижения стратегических целей и задач.
- Реализовал проект по централизации управления операционным блоком, полностью трансформирована организационная структура операционного блока в соответствии с целями компании.
- Лидировал и организовал ведение стратегических задач подразделений операционного блока.
- Перестроил систему управления товарным запасом и расчета потребности, что позволило сократить оборачиваемость до 120 дней и увеличить уровень сервиса SL до 95%, сокращен на 25% размер складского запаса и высвобождены денежные средства оборот.
- Обеспечил сокращение неликвидов и товарных излишков (оверстоков), снижение уровня неликвидов до менее 7%.
Финансовая эффективность и оптимизация затрат:
- Перевел компанию на формирование планов продаж и затрат и статистику факта достижений, синхронизировал планирование продаж и обеспечения.
- Планировал и управлял бюджетом операционного блока, бюджет закупок 6+ млрд. рублей. - Обеспечил целевое выполнение качественных и финансовых показателей эффективности операционной деятельности в том числе: P&L, EBITDA, ROI, ROA, EVA, оборачиваемость, стоимость складского запаса, операционная прибыль и ее доля от выручки
- Провел оптимизацию операционных затрат по всем направлениям операционного блока без потерь в качестве и уровня сервиса для продаж, обеспечил поэтапное сокращение доли операционных затрат от выручки на 12%
Цифровизация и автоматизация:
- Лидировал завершение проекта по переходу компании на 1С ERP, WMS AXELOT, MDM. - Организовал эффективную и прозрачную систему отчетности IT, обеспечил выполнение SLA на уровне не ниже 98%
Аналитика и планирование:
- Организовал оптимизацию товарной матрицы и целевого уровня запаса, ввел новые принципы планирования и обеспечения по группам номенклатуры, пересмотрен и оптимизирован расчет размерных горок, что позволило сократить в два раза количество упущенных продаж и дефицита.
- Обеспечил культуру чистых и прозрачных данных для подготовки управленческой отчетности и аналитической отчетности BI DASHBOARD
- Разработал и ввел новую систему управления производственными заказами, что позволило сократить срок поставки LT на 25%.
Операционная эффективность:
- Обеспечил выход на уровень OTIF 98% и снижение уровня потерь до 0,04% в складской и транспортной логистике.
- Обеспечил унификацию стандартов управления бизнес процессами операционного блока. - Организовал сквозную эффективную систему мотивации подразделений операционного блока KPI OKR.
- Организовал формирование и переход на сервизную модель операционного блока для эффективного обеспечения продаж.
- Выстроил эффективное управление командой операционного блока: проведен аудит компетенций руководителей и их соответствие задачам компании, проведена ротация и разработана система развития руководителей операционного блока, сформировал команду руководителей (подбор, обучение и развитие руководителей, оценка эффективности и мотивация сотрудников, контроль и контролинг работы сотрудников)
- Выстроил эффективную кросс—функциональную модель взаимодействия операционного блока с продажами, финансами, лидировал процесс S&OP
- Организовал разработку регламента описания БП: создана система управления на базе Скрамбан, составлен бэклог БП и разработана система ранжирования задач на описание и переработку БП, введена в работу система непрерывных улучшений и оптимизации операционной деятельности.
- Сформировал карты мотиваций руководителей операционного блока в KPI включены: OTIF, уровень сервиса SL, оборачиваемость, целевое значение размера запаса, снижение себестоимости, доля операционных затрат от выручки, SLA, Fill rate, Cost to Serve
- Провел трансформацию продуктового маркетинга в категорийный, формализована новая ассортиментная политика, разработаны механизмы управления товарной матрицей,
брендами и субарендами, коллекциями и капсулами, введены логистические и маркетинговые признаки планирования, что позволило сократить объем складского запаса на 25% и увеличить уровень сервиса до 95%, без потерь уровня удовлетворенности клиента NPS.
- Успешный запуск проекта и управления системой Честный знак и маркировкой товаров.

О компании: ДССЛ международная компания (Индия, Турция, ОАЭ и т.д.) лидер на рынке систем безопасности и видеонаблюдения РФ (бренд Trassir), системная интеграция, разработка ПО, оптово—розничные продажи
Масштаб управления и зоны ответственности:
- Руководство полным циклом управления цепочкой поставок (SCM) и логистикой для обеспечения лидерства компании на рынке.
- Лидирование и организация эффективной работы УЦП: складской и транспортной логистикой, локальными закупками и ВЭД, отделом аналитики и планирования, оптимизацией БП, международной логистикой.
- Отвечал за стратегию, оптимизацию и операционную эффективность УЦП, P&L, цифровую трансформацию и бесперебойное обеспечение продаж через все каналы (B2B, B2C, маркетплейсы, сети), управление в условиях санкций и кризисов. Под моим руководством — команда из 280+ сотрудников и 7 прямых подчинённых-руководителей.
Управление:
- планированием ассортимента более 15 000 SKU,
- пулом локальных и зарубежных поставщиков 400+,
- складскими мощностями (РЦ более 7500 м2, 4 РРЦ более 3500 м2, 21 региональный склад), - обеспечение 2000+ отгрузок в день, бюджетом затрат 5+ млрд. рублей,
- обеспечение целевых финансово-экономических показателей P&L, EBITDA, ROI, ROA, операционная прибыль и ее доля от выручки,
- разработка и внедрение мероприятий и проектов по оптимизации и увеличению эффективности операционной деятельности УЦП,
- обеспечение роста уровня зрелости команды и роста компетенций руководителей, для эффективной и результативной работы УЦП.
Ключевые достижения и результаты:
Стратегия и трансформация
- Разработал и внедрил E2E-стратегию УЦП, сделав логистический сервис (OTIF 98.5%) конкурентным преимуществом компании и обеспечив рост выручки в 5 раз за 3 года без пропорционального роста издержек.
- Провел полную реструктуризацию и централизацию УЦП, выделив ключевые функции (аналитика, закупки, склад, транспорт). Создал систему сквозного планирования (S&OP/IBP) и управления по KPI/OKR, что повысило скорость принятия решений в 10 раз.
Финансовая эффективность и оптимизация затрат:
- Управлял P&L операционной деятельности с бюджетом 5+ млрд руб./год.
- Снизил общие логистические издержки на 22-40% по разным направлениям за счет: оптимизации складской сети (внедрение 3PL, СОХ) — сокращение постоянных затрат на 18%, внедрения TMS, разработки тарифных планов и конкурсных процедур — экономия на транспорте 40%, автоматизации и механизации складов — снижение стоимости операций на 22%.
- Сократил стоимость складского запаса на 30% при сохранении уровня сервиса (SL) >97% и ускорении оборачиваемости до 60 дней (при LT поставки >90 дней).
- Организовал эффективное бюджетное управление затратами УЦП и логистики.
Цифровизация и автоматизация:
- Запустил цифровую трансформацию УЦП: внедрил WMS, TMS, MDM, BI-дашборды, обеспечил интеграцию с маркетплейсами (OZON, WB) и ERP (1С).
- Внедрил AI/ML-модели для предиктивного прогнозирования продаж (точность >95%) и RPA для автоматизации рутинных операций
- Сформировал систему обеспечения чистыми данными и оперативной отчетности, BI DASHBOARD.
Аналитика и планирование:
- Построил с нуля систему управления товарным запасом 15 000+ SKU.
- Реализовал автоматизированную систему управления потребностью, обеспечил OTIF по скорости обработки заказов на уровне выше 99,5%
- Добился OTIF 98.5% и уровня доступности SL 97%.
- Сократил объем неликвидов до 3%, ликвидировал просроченные остатки за счет партионного учета.
Операционная эффективность:
- Создал с нуля отдел оптимизации БП. Унифицировал все процессы, разработав регламенты и рабочие карты, что повысило производительность на 33%.
- Внедрил культуру управления на основе данных и непрерывных улучшений (CI).
- Создал эффективную систему формирования и контроля производственных заказов, что позволило сократить операционные издержки производства на 23%.
- Разработал показатели для контроля качества работы УЦП и финансовой эффективности: P&L, EBITDA, ROI, ROA, оборачиваемость, размер целевого складского запаса, операционная прибыль и ее доля от выручки.
Закупки и ВЭД:
- Реорганизовал отделы закупок и ВЭД (14 сотрудников), сократив ФОТ на 18% при росте эффективности.
- В условиях санкций сохранил LT и себестоимость импортных поставок, настроив альтернативные схемы ВЭД и логистические цепочки.
- Ускорил базовые сроки поставки на 30%, что позволило увеличить выручку от проектных продаж на 35%.
- Выстроил с нуля международную логистика в том числе обеспечение продаж в филиалах Индия, Турция, ОАЭ и т.д.
- Настроил оптимальные схемы взаимодействия с поставщиками, реализовал отдельные схемы поставок и оплат ВЭД на санкционную продукцию, обеспечено сохранение уровня себестоимости и сроков поставки LT импортной продукции в условиях санкционного давления и разрыва логистических цепочек
Складская и транспортная логистика:
- Масштабировал складскую сеть (1 РЦ, 4 РРЦ, 21 региональный склад) для поддержки пятикратного роста бизнеса.
- Обеспечил выполнение >2000 отгрузок/день с OTIF 99% для всех каналов (ритейл, сети, маркетплейсы). Обеспечил омниканалтность, единого уровня сервиса для разных каналов отгрузки
- Создал программу мотивации и развития персонала (питание, доставка), снизив текучесть на складах до менее 2%.
- Обеспечил выполнение KPI: операционный уровень сервиса 99%, доступность товара в системе распределения на уровне 98%, выполнение бюджета складской логистики без перерасхода, снижение потерь до уровня 0,03% от себестоимости отгрузок, рост производительности труда на 18%, OTIF складских операций более 99%.
- Снизил постоянные затраты на 18% за счет реорганизации складской системы и ввода СОХ (склад ответственного хранения, 3PL) 3 внешних склада, для закрытия сезонных колебаний складского запаса.
- Обеспечил эффективную работу с сетями (Петрович, Лемана ПРО, Все инструменты) и маркетплейсами (OZON, WB, Яндекс Маркет, Авито), интеграция и автоматизация обмена данными, ввод отдельных схем подготовки к отгрузке и доставке.
- Обеспечил выполнение >1500 доставок/день с OTIF 99% для всех видов доставок: клиентам, доставки от поставщиков и производственных площадок, внутренние перемещения между складами,
- Обеспечил эффективное управление собственным автопарком и пулом транспортных компаний более 50.
- Построил систему чистых данных и контрольных показателей транспортной логистики (OTIF, SLA, Fill rate, Cost to Serve)

Руководство департаментом закупок и логистики.
Увеличение эффективности и результативности работы закупок и логистики, разработка и внедрение системы мотивации персонала, создание модуля по отработке заявок в базе 1С, введение системы kpi для оценки эффективности работы, снижение затрат на транспорт, увеличение доли заявок прибывших во время до 100%, создание и введение системы мотивации и kpi в отделе логистики.
Разработка и внедрение эффективной структуры взаимодействия продаж с логистикой и снабжением.
Открытие и введение в работу новых направлений продаж тендеры, филиалы в СПб и Краснодаре, экспорт и т.д.
Увеличение товарного кредита от поставщиков до уровня необходимого для ритмичной работы закупок и продаж

Директор по закупкам и логистике
Руководство департаментом логистики и закупок
полная реструкторизация отделов логистики и закупок, выстраивание эффективного взаимодействия закупок и логистики с отделами продаж
развитие направления тендеры6 обеспечение зеркальных условий от поставщиков для
реализации тендерных заявок
развитие отношений с поставщиками металла и транспортных услуг

Контроль и оптимизация работы ОМТС предприятий холдинга, проведение конкурсных закупок, организация централизованных закупок, разделение и распределение функциональных обязанностей,формирование бюджета, оптимизация импортных поставок, выявление неликвидов и их реализация, разработка модуля Закупки КИС.

Организация и контроль логистического процесса на внутреннем рынке - материально-техническое снабжение, хранение и распределение.
Формирование рациональных каналов снабжения и распределения, поддержание складских запасов, расчет и анализ показателей эффективности, реализация инновационных предложений в области логистики. Управление отделами входящими в подчинение отделу внтренней логистики: отделом закупок, транспортным отделом и складом.