Генеральный директор (операционный директор)

• Организация работы по пересмотру цен на выпускаемую продукцию компании (8 заводов), в рамках Методики Минпромторга №4045;
• Утверждение плана продаж общества;
• Работа с просроченной дебиторской задолженностью;
• Формирование и обеспечение контроля над бизнес-процессами, связанными с выручкой и ценообразованием;
• Взаимодействие с ОАО «Российские железные дороги»;
• Отдельные поручения генерального директора компании.
Достижения:
Успешно организовал и реализовал проект по пересмотру цен увеличив маржинальную рентабельность компании на 8,7%.
Снизил дебиторскую задолженность на 94%.

• Координация деятельности подразделений в проведении единой экономической и финансовой политики, управление финансовыми рисками. Формирование перспективных и текущих бюджетов, а также прогнозов;
• Консолидация отчетности, анализ достигнутых показателей в разрезе 28 подразделений дороги.
• Согласование внутригрупповых оборотов бюджетов дочерних и зависимых обществ.
Достижения:
• Выстроил работу по бюджетному планированию и закрытию периода в утвержденные холдингом сроки;
• Выявил непроизводительные потери, высвободившиеся средства бюджета направлены на увеличение премиальной составляющей ФОТ работников РЦКУ (+ 2%).
• Организовал системную работу со структурными подразделениями и контрагентами по поступлению средств на счет предприятия за оказанные услуги, доведя дебиторскую задолженность до нормативного уровня.

Обеспечение выставления ПУД Заказчику (полнота выручки).
Контроль над установленным уровнем ДЗ, работа с просроченной ДЗ.
Ценообразование. Трансфертное и внешнее.
Методология ценообразования.
Взаимодействие с ОАО "РЖД"

Планирование эксплуатационных показателей в разрезе 92 активов, в т.ч. пробеги локомотивов, программа ТОиР, выручка.
Анализ исполнения эксплуатационных показателей, корректировка.
Разработал модель расчета ТОиР и выручки, добился внедрения в 1С отдельного модуля.

Управление экономикой дивизиона. 32 актива, 2 завода и 30 сервисных депо.
• Бюджетное планирование, контроллинг, риски, корректировки, прогноз, анализ.
• Внедрение жестких сроков сдачи отчетности и автоматизация учёта (1С УПП, 1С ERP).
• Управление ликвидностью.
• Участие в разработке ОРД (учетная политика, методика бюджетирования, методика производственного планирования, расчет нормативов оборачиваемости)
• Участие в стратегическом планировании.
• Разработал и внедрил в 1С модуль Автоматизированная систему бюджетного планирования.
• Визуализировал ежесуточные оперативные данные в дашбордах.

Управление машиностроительным предприятием численностью 2000+ чел.
Оценка и подбор заместителей директора завода, руководителей цехов и отделов.
Обеспечение предприятия всеми ресурсами.
Обеспечение ритмичного выпуска продукции.

• Стратегическое планирование и бюджетирование, контроль за исполнением бюджетных показателей, внедрение жестких сроков сдачи отчетности, постановка управленского учета, автоматизация учета. Управление оборотным капиталом. Оценка инвестпроектов.
Подразделения в подчинении: бухгалтерия, отдел планирования и бюджетирования, финансовый, оплаты и нормирования труда, аналитический, продаж.
Реализованные проекты:
• Разработал модель расчета пробега и выручки, выполнения ТОиР локомотивов, добился внедрения модуля в 1С. Данный модуль позволил сократить сроки формирования Бизнес-плана на 5 суток влево, повысить качество формирования плана(ов) на планируемый период(ы);
• Переход с 1С УПП на 1С ERP (добился корректировки ТЗ под реальные условия и пользователей);
• Централизация функции «Бухгалтерский учет» (реализовал на управляемых площадках пилотный проект по переводу функции бухгалтерского учета во вновь созданный общий центр обслуживания);
Достижения:
Снизил размер запасов ТМЦ на 26% (в течении полугода возглавлял коммерческую функцию в части проведения заявочной и закупочной компаний, перевода части полуфабриката собственного производства на закупку и наоборот, выявление и реализация и/или вовлечение в производство залежалых ТМЦ;
Улучшил EBITDA на 18% за счёт закрепления за руководителями функций статей бюджета c закреплением это в KPI. Разработал и внедрил мероприятия, направленные на повышение операционной эффективности. Результат - вывел 4 убыточных актива на безубыточный уровень.
Повысил производительность труда на 4,6% за счет пересмотра норм трудоемкости с одновременным повышением переменной части оплаты труда, перевода непрофильных функций на аутсорсинг.

Инициировал позаказный (по переделам) учет полуфабриката, что позволило выявить не рентабельные позиции, приписки, брак и перепроизводство. Снижение затрат составило 11%;
Инициировал пересмотр цен на продукцию завода, предварительно проведя работу по пересмотру норм расхода ТМЦ, и норм труда по каждой подлежащей пересмотру позиции, разузловал крупные узлы, что позволило «наборно» предъявлять заказчику затраты за выполненный объем работ. Рост маржинальной рентабельности составил 17%.

В указанный период времени работал:

Начальником цехов (опыт управления персоналом до 360 чел)

Заместителем начальника отдела материально-технического снабжения (конкурсные процедуры, тендеры, договорная работа, оборачиваемость запасов, хранение ТМЦ, КЗ.

Мастером участка стального точного литья (металлургия черных и цветных металлов)