Генеральный директор

Организация и осуществление строительства горно-обогатительного
комбината и сопутствующей социальной инфраструктуры "с
нуля" (ремонтное предприятие, гостиница, общепит, ЖКХ), общей
стоимостью несколько млрд. долларов - более 50 человек в подчинении
- взаимодействие с администрацией области, подготовка и участие в
рассмотрении законопроектов, оформление документов для получения
налоговых льгот- подписание первого СПИК в Волгоградской области.
- внедрение системы проектного учета и отчетности.
- организация и контроль за системой ценообразования (СМР, услуги,
производство стройматериалов и металлоконструкций, транспорт, ТОиР,
соцсфера)
- внедрение системы внутренних контролей.
Оптимизация расходов компании на $159 млн. Получение налоговых
льгот на $243 млн. Участие в процессе о мошенничестве подрядной
организации, положительно завершенном в Швейцарском суде на сумму
$141 млн. «Газпром нефть»

Накопленные ранее опыт и знания позволили сформировать первый в
истории компании трехлетний операционный план.
- составление среднесрочных и краткосрочных бизнес-планов Блока
Добыча;
- оценка экономической эффективности, ранжирование проектов
геолого-технических мероприятий для определения оптимальной
производственной программы общества;
- формирование, оценка и контроль исполнения бюджетов дочерних
обществ Блока Добыча.

В результате оттока кадров в связи с агрессивной политикой НК
Роснефть возникла необходимость восполнения утраченных
компетенций, в первую очередь, для поддержания существовавшей в
Сибнефти инвестиционной политики. В результате проделанной работы
был организован сектор оценки инвестиций, выполнивший задачу по
формированию оптимального инвестиционного плана на 2007 г. из
нескольких тысяч геолого-технических мероприятий, который позволил
не только снизить темпы падения добычи, но и перевыполнить план по
добыче нефти за 2007 г.
- составление среднесрочных и краткосрочных бизнес-планов
предприятия;
- оценка экономической эффективности, ранжирование проектов
геолого-технических мероприятий для определения оптимальной
производственной программы общества;
- калькулирование себестоимости добычи нефти и ПНГ

ОАО НК «Славнефть», которое в 2005 г. принадлежало на 50%
Сибнефти на 50% ТНК ВР, среди своих активов обладало ОАО
«Обънефтегазгеология». В этот период, на балансе общества
находилось одно из крупнейших в Западной Сибири Тайлоковское
нефтяное месторождение геологоразведка на котором, была полностью
завершена. Необходимо было организовать разделение товарных и
финансовых потоков, возникавших в результате основной деятельности
предприятия и нефтедобычи на новом месторождении, максимально
прозрачно для акционеров.
- составление среднесрочных и краткосрочных бизнес-планов
предприятия;
- составление, исполнение и проведение анализов планов платежей,
издержек и капвложений;
- калькулирование себестоимости подготовительно- заключительных,
вышкомонтажных, буровых, тампонажных, работ, услуг спецтранспорта,
добычи нефти и ПНГ;
- ведение штатного расписания, внедрение эффективных систем оплаты
труда и материального стимулирования.

В 2003 г. планировалось очередное слияние с ОАО «НК ЮКОС» в ходе
которого я проходил собеседование с бывшим финансовый директор
ОАО «Нефтяная компания 'ЮКОС'», бывшим вице-президент НК
«ЮКОС» по экономике и финансам, бывшим член правления ООО
«ЮКОС» Брюсом Мизамором. В результате которого в новой структуре
объединенной компании мне предназначалось место руководителя
одноименного отдела.
- оценка экономической эффективности и мониторинг инвестиционных
проектов в сфере добычи, транспортировки и переработки нефти и газа,
розничной и оптовой реализации нефтепродуктов, прочие проекты.

Купленное Сибнефтью в сентябре 2001 г. ОАО «Тюменьнефтепродукт»
реализовало за 2001г. 140 тыс. тн. светлых нефтепродуктов. В 2003
г. предприятие реализовало 540 тыс. тн. светлых нефтепродуктов в результате разработанной и реализованной на практике комплексной
программы модернизации, обновления и оптимизации деятельности.
- составление среднесрочных и краткосрочных бизнес-планов
предприятия;
- составление, исполнение и проведение анализов планов платежей,
издержек и капвложений;
- калькулирование себестоимости, цен на нефтепродукты, сопутствующие
товары и услуги;
- ведение штатного расписания, внедрение эффективных систем оплаты
труда и материального стимулирования.

В условиях неплатежей Сибнефть смогла успешно вывести на рынок
собственный эквивалент денежных средств, использование которого,
позволило исключить движение денежных средств в подавляющем
большинстве взаиморасчетов, которые в конечном итоге использовали
нефтепродукты. Все подрядные и субподрядные организации
дочерних обществ и их подразделений выделяли свою потребность в
нефтепродуктах и получая векселя всегда имели возможность получить
нефтепродукты на нефтеперерабатывающем заводе. Около 30%
векселей Сибнефти имели обращение на открытом рынке. Все это в
совокупности позволило экономить более $80 млн. в год.
- эмиссия, контроль за индоссацией, погашение векселей Компании
и дочерних обществ, организация и ведение централизованной,
оперативной базы данных;
- разработка и реализация договорных схем взаиморасчетов между
Компанией, дочерними обществами и их партнерами с использованием
векселей Компании, дочерних обществ, банков и других предприятий для
повышения эффективности взаиморасчетов;
- проверка подлинности, прием и предъявление к погашению, контроль за
платежами по векселям банков и сторонних предприятий.

Один из наиболее амбициозных вариантов, подготовленных силами
департамента, был реализован в виде создания совместной Компании
ООО «ЮКСИ» в 1 кв. 1998 г., путем слияния ОАО «Сибнефть» и ОАО
«ЮКОС». Несмотря на то, что этот проект не смог просуществовать на практике более 4-х месяцев, в силу принципиальных разногласий
основных акционеров, обе компании успешно внедрили наработки
департамента сделанные до и после слияния. ЮКОС внедрил
принципиально новую на тот момент структуру компании (разделение
на «ЮКОС Москва», «ЮКОС ЭП» и «ЮКОС РМ» и «ЮКОС Сервис»),
а Сибнефть внедрила программу модернизации нефтедобывающего
актива для выделения операционного бизнеса и сервиса.
- расчет различных вариантов (альтернативных вариантов)
функционирования Компании, в т.ч. в сочетании с различными
вариантами реструктуризации Компании, вариантами по слиянию,
поглощению и совместной деятельности c другими компаниями и
предприятиями, определение стоимости каждого из вариантов для
акционеров;
- проведение, совместно с различными международными
консалтинговыми компаниями (KPMG, McKinsey&Company, Arthur
D. Little, Solomon Associates., IBS, Petro Com), диагностики дочерних
обществ, выявление необходимых проектов модернизации производства,
совершенствования бизнес процессов, реструктуризации, их
обоснование, планирование внедрения, мониторинг за осуществлением
этапа внедрения.

Организованная система ценообразования в складывающихся
в середине 90-х рыночных условиях, в зависимости от основных
направлений реализации нефтепродуктов («денежные средства»,
«ценные бумаги», «взаимозачеты», «залог имущества») позволила
многократно увеличить эффективность реализации нефтепродуктов.
- калькулирование себестоимости, цен на нефтепродукты, сопутствующие
товары;
- подготовка предложений по конкурентоспособным ценам на основе
мониторинга рыночных цен, составление прейскурантов, разработка
и ведение единой базы по прейскурантным ценам Компании и ее
конкурентов, анализ цен.