Руководитель проектного офиса

Зона ответственности и результаты:

Управление компанией в переходный период. Реструктуризация, цифровизация, выстраивание процессов, повышение клиентской удовлетворенности, подготовка к выходу на внешний рынок.

1) Формирование эффективной операционной модели:
- Проведена реструктуризация организационной структуры для повышения управляемости и прозрачности;
- Внедрена система внутреннего управления: выстроены процессы взаимодействия, роли и зоны ответственности;
- Компания переведена на процессный подход с фокусом на SLA, TTM и контроль затрат.

2) Разработка стратегии развития компании:
- Подготовлена стратегия трансформации компании в сервисную ИТ-компанию с возможностью масштабирования;
- разработаны стратегические ориентиры на 6 и 12 месяцев: в том числе Roadmap развития продуктового портфеля, оптимизации издержек и повышения NPS;
- Инициирована подготовка к выходу на внешний и международный рынок (анализ, целевая модель, инфраструктурная готовность).

3) Цифровизация и автоматизация бизнес-процессов:
- Сформирована и внедрена сквозная продуктовая модель управления задачами: от бизнес-требований до релизов;
- Запущен полный delivery-процесс на базе Azure DevOps (бэклог, планирование, аналитика, QA, релиз-менеджмент);
- Внедрена единая система учёта задач: ранее значительная часть работы сотрудников не фиксировалась, теперь 100% задач учитываются в едином контуре — обеспечена полная прозрачность загрузки и приоритетов;
- Настроена система контроля трудозатрат: внедрён механизм списания времени по задачам, обеспечен прозрачный учёт занятости и продуктивности сотрудников;
- Процессы технической поддержки переведены в Jira, реализована интеграция с системой управления задачами и базой знаний;
- Достигнуто снижение нагрузки на техническую поддержку на 60% (с 5000 до 2000 обращений в месяц) за счёт устранения системных проблем и регламентации.

4) Регламентация деятельности:
- С нуля разработаны и внедрены регламенты по ключевым бизнес-процессам: техподдержка, разработка и сопровождение систем, отчётность, бухгалтерия, закупки, HR, рамочный регламент взаимодействия с головной компанией;

5) Управление командой и HR:
- Персональная ответственность за найм, развитие и увольнение сотрудников, включая ключевые позиции.
- Сформирован и усилен управленческий костяк компании;
- Введён цикл управления человеческим капиталом: найм, развитие, оценка, увольнение — включая ключевые позиции (аналитика, разработка, техподдержка);
- Внедрена модель проектного управления с назначением аналитиков на роли PM по проектам.

6) Финансовое управление:
- Полное сопровождение и контроль бюджета компании, внедрение механизмов бюджетного планирования;
- Управление операционным cash-flow и контроль ключевых статей затрат.

Подчинение: Вице-Президенту по ИТ
В подчинении: территориально распределенные проектные команды (до 30 чел.):
- руководители проектов,
- руководители продуктов,
- разработчики,
- аналитики,
- тестировщики.

Зона ответственности:
1) Стратегия, оргструктура, бюджет:
- разработка стратегии развития существующих и будущих продуктов;
- разработка программы цифровой трансформации и ответственность за её выполнение;
- оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры;
- найм и развитие персонала;
- управление бюджетом ИТ-развития;
- участие в разработке ИТ-стратегии холдинга.

2) Управление проектами по автоматизации, цифровизации и цифровой трансформации АФК «Система»:
- управление командами, сроками, ресурсами, рисками и бюджетами проектов;
- выстраивание discovery и delivery процессов;
- формирование бэклога задач, управление запуском;
- выстраивание процесса поддержки новых продуктов;
- взаимодействие с заинтересованными сторонами.

3) Выполнение роли Product Owner по нескольким продуктам:
- выстраивание процессов управления и развития продуктов;
- работа с портретами пользователей, составление и анализ CJM, User Story Mapping;
- формирование стратегии развития продукта, финансовой модели и P&L;
- поиск синергии ИТ-продуктов разных компаний в периметре АФК «Система».

Ключевые проекты (подробнее в портфолио):
- BI-платформа. Собирает несколько тысяч бизнес-показателей из 60+ ИТ-систем 30 компаний в периметре АФК «Система» и визуализирует в дашборды. Критически важна для принятия управленческих решений топ-менеджментом.
- Система ЭДО. Замена легаси-системы ЭДО и миграция из нее 300+ тыс. документов за 10+ лет. ~40 тыс. документов/год, 7 типов документов.
- Реестр корпоративной собственности.Система учета и наглядного представления структуры владения различными активами. Критически важна для управления ДЗО (100+ юр.лиц) и отчетности для ФНС. Срок подготовки схемы владения сокращен в 60+ раз.
- Реестр инвестиционных проектов. Система для учета полного цикла инвестиционных проектов Корпорации. ~200 проектов ежегодно. Интегрирован с BI-платформой. Критически важен для принятия управленческих решений Президентом.


Результаты работы:
- Разработал стратегию развития цифровых продуктов и автоматизации бизнес-процессов 2023-2025 гг.
- Выстроил новую оргструктуру и переформировал команду, что позволило нарастить внутреннюю компетенцию в BI и ЭДО и отказаться от внешних разработчиков. Совокупная экономия ~6 млн. руб./год без увеличения ФОТ. Увеличение скорости реализации новых доработок в 5 раз.
- Реализовано более 15 проектов, среди которых критически важные для принятия управленческих решений топ-менеджментом Корпорации (BI-платформа, Реестр инвестиционных проектов, Реестр корпоративной собственности, Система электронного документооборота).
- Совокупный эффект от проектов по оптимизации бизнес-процессов 4 тыс. человеко-часов/год.
- Разработал и внедрил продукт «Онлайн-сервис психологии». Проект занял первое место в акселераторе стартапов АФК «Система».​ В течение 2х лет ожидается выход на доход 500 млн. руб./год.

Подчинение: Руководителю проектного офиса.
В подчинении: 5 проектных команд (до 40 чел.):
- бизнес- и системные аналитики;
- внутренние и внешние команды разработки;
- тестировщики;
- ИТ-менеджеры.

Зона ответственности:
1) Создание и развитие проектного офиса в компании с нуля
(совместно с Руководителем проектного офиса и методологом):
- формирование стратегии перехода организации на продуктовый подход;
- формирование стратегии внедрения инновационной деятельности в организации;
- выстраивание процессов взаимодействия с бизнесом, методологическая поддержка;
- разработка и внедрение процесса управления проектами по гибкой методологии;
- оптимизация оргструктуры и бизнес-процессов;
- разработка нормативной документации;
- оценка зрелости проектного управления по методике Gartner и выявление областей для развития.

2) Project management:
- ведение одновременно до 8 проектов. Длительность проектов до 2,5 лет;
- контроль реализации проектов на всех этапах;
- управление бюджетами, сроками, содержанием, изменениями, рисками и качеством;
- формирование бэклога задач, управление запуском.

3) Product management:
- анализ рынка (конкуренты, потенциал рынка, CustDev);
- работа с портретами пользователей, составление и анализ CJM, User Story Mapping;
- разработка УТП продукта и скриптов для общения с клиентами;
- формирование стратегии развития продукта, финансовой модели и P&L;
- анализ экономической эффективности продуктов.

4) Взаимодействие с топ-менеджментом и внешними органами:
- защита проектов и продуктов на Правлении и комитетах при Совете директоров;
- подготовка внутренней и внешней отчетности о ходе реализации проектов (Правление, Наблюдательный совет, Банк России, внешние аудиторы);
- взаимодействие с ЦБ РФ и Московской Биржей по смежным проектам.

Ключевые проекты (подробнее в портфолио):
- Развитие электронного взаимодействия с клиентами группы «Московская биржа». Интеграция 4 систем НРД и МБ. Цифровизированы 19 документов. Затраты на обработку документов снизились на 30%, высвобождено 1,5 FTE в customer service, бумажный документооборот сокращен на 20% с планами сокращения на 80%.
- Мультибанковская транзакционная платформа «Транзит 2.0». Новый продукт для финансового рынка РФ. Цифровизирует рутинные операции корпоративного казначейства и позволяет обмениваться финансовой информацией с банками через инфраструктуру «НРД». Трафик 60+ млн. документов в год. Плановый выход на доход 80 млн. руб./год в течение трех лет.
- Сервис-бюро СПФС (система передачи финансовых сообщений). Стратегически важный проект в контексте международных санкций. Аналог SWIFT’a для банков СНГ.«НРД» стал первой организацией, получившей статус Сервис-бюро СПФС от Банка России. Доход 4 млн. руб. в первый год, выход на доход 12 млн. руб. на третий год.
- Система бизнес-мониторинга. Система мониторинга состояния ключевых бизнес-процессов. Производительность 100 тыс. событий/мин. Интеграция с 5 ИТ-системами, включая одну core-систему. Время поиска участка, где возникла ошибка, сократилось в 30+ раз.
- Создание инфраструктуры для выполнения функций оператора информационной системы и оператора обмена цифровых финансовых активов (ЦФА). Реализован MVP программно-технического комплекса оператора информационной системы ЦФА. Внутри компании создана бизнес- и ИТ-компетенция для запуска продуктов на базе ЦФА.
- Информационная система управления проектами (ИСУП). Создана гибкая система отчетности по проектам со сбором информации в реальном времени. Срок подготовки отчетности по портфелю сокращен в 4 раза.


Результаты работы:
- С нуля создан проектный офис и внедрена методология проектной деятельности, сформирована концепция перехода на продуктовый подход и концепция внедрения инновационной деятельности.
- Разработана и внедрена Информационная система управления проектами (ИСУП). Срок подготовки отчетности по портфелю сокращен в 4 раза.
- Срок реализации проектов сократился в 2 раза, а процент отклонений от утвержденных сроков, бюджетов и содержания проектов по требованиям – в 3+ раза (с 80% до 25%).
- Уровень зрелости системы управления проектами по методике Gartner составил 4- (бенчмарк = 2).
- Реализовано 20 крупных и средних проектов, затрагивающих каждое из 8 направлений деятельности. Почти в каждом проекте была интеграция с 4+ крупными информационными системами.
- Выпущено на рынок ~10 новых продуктов, направленных на развитие финансового рынка страны​.
- Совокупный эффект от проектов по оптимизации бизнес-процессов 10 тыс. человеко-часов/год.

-

-