Финансовый директор

Производственный дивизион ГК МакМарт (Группа компаний: 3 производственные площадки (металлоизделия, стекло, корпусная мебель), ВЭД, закуп товара в Китае, розничная мебельная сеть. ОСНО+УСН. Два зарубежных торговых подразделения – Казахстан и Узбекистан. Оборот: 1 млрд руб., штат: 400 чел., в подчинении: 23 чел.)

Был приглашен в дивизион, где полностью отсутствовала система управленческого учета и консолидированной отчетности. Собственники и менеджмент не имели достоверной картины финансового состояния и результатов деятельности, что делало стратегическое планирование и оценку эффективности невозможными. Задачей была полная архитектура и внедрение финансово-управленческого контура.

Ключевые направления и достижения:
1. Создание системы управленческого учета и отчетности:
• Разработал и внедрил единую методологию управленческого учета для разнородных производств, что впервые позволило получить сопоставимые данные о себестоимости и маржинальности.
• Построил и автоматизировал консолидированную управленческую отчетность (ОПиУ, ОДДС, Баланс), предоставив собственникам прозрачный и актуальный инструмент для контроля бизнеса и принятия решений.
2. Стратегический финансовый анализ и моделирование:
• На основе созданной отчетности провел первый в истории дивизиона комплексный анализ финансовых показателей и рентабельности по продуктам (SKU), клиентам и каналам сбыта. Это дало мне возможность скорректировать стратегию продаж и продуктовую линейку, что повысило маржинальность на 6,5% в совокупности.
• Разработал и внедрил сценарные финансовые модели для оценки эффективности новых проектов, масштабирования и стратегического планирования. Обеспечиваю постоянный мониторинг соответствия фактических показателей модельным.
3. Привлечение финансирования и управление отношениями с банками:
• На основе выстроенной отчетности структурировал и привлек новый объем кредитных средств на выгодных условиях, в том числе благодаря установленным долгосрочным отношениям с топ-менеджментом ключевых банков.
• Обеспечил выполнение ковенант и управлял кредитным портфелем. Привлеченный капитал был направлен на развитие перспективных высокомаржинальных линеек.
4. Построение эффективного финансового блока и управление командой:
• Провел реорганизацию финансово-учетной функции: создал управляющую компанию, что позволило ликвидировать дублирование, централизовать процессы и перераспределить ресурсы.
• Внедрил систему KPI и регулярный коучинг, а также провел оптимизацию структуры команды. В результате удалось повысить квалификацию специалистов, добиться роста качества и скорости работы, а также выстроить эффективное межкомандное взаимодействие. Это позволило команде оперативно брать на себя задачи более высокого уровня сложности и масштаба.
5. Внедрение системы казначейства и бюджетирования:
• Выстроил систему управления денежными потоками: внедрил платежный календарь, механизмы контроля за перекрестными потоками внутри группы.
• Результат: исключение кассовых разрывов, обеспечение бесперебойного финансирования производства, сокращение оборачиваемости запасов и экономия средств собственников.
• Разработал и внедрил систему регулярного бюджетирования с ежемесячным контролем отклонений. Это позволило проактивно управлять затратами и денежными потоками, минимизировать непредвиденные расходы, а также обеспечило чёткую основу для обоснованной корректировки бюджетов на следующие периоды.
Причина поиска новых возможностей: Успешно завершив целевой проект по созданию финансово-управленческой системы с нуля и переведя ее в режим стабильной эксплуатации, планирую вернуться к своей основной специализации — полноценной и долгосрочной роли Финансового директора. Ищу компанию, где смогу на постоянной основе реализовать комплексный подход к управлению финансами, масштабированию отлаженной финансовой функции, развитию команды и достижению стратегических целей бизнеса.

Управлял ключевым проектом по финансовой трансформации для одного из крупнейших игроков рынка ГСМ (оборот 50 млрд руб.) в рамках консалтингового взаимодействия. Задача: создание и автоматизация системы управленческого учета и отчетности с нуля после миграции корпоративной системы с SAP на 1С 8.3.

Ключевые направления и результаты проекта:
1. Архитектура и внедрение управленческого учета с нуля:
• Разработал и внедрил целостную систему управленческого учета, отчетности и планирования, полностью соответствующую специфике бизнеса заказчика. Систематизировал и формализовал ключевые бизнес-процессы как основу для корректного учета.
• Полностью автоматизировал процесс формирования основных управленческих отчетов (P&L, CF, BS), сократив время закрытия периода и исключив ручные ошибки.

2. Внедрение оперативного и план-фактного анализа для управления бизнесом:
• Разработал и автоматизировал комплекс оперативных отчетов для руководителей всех уровней, обеспечив их актуальной информацией о ключевых показателях в разрезе ЦФО, регионов, менеджеров и юридических лиц.
• Создал автоматизированную систему план-фактного анализа P&L и отчета по операционным расходам с детализацией до уровня кост-центра. Результат: бюджетный комитет получил точный инструмент для анализа отклонений и принятия обоснованных операционных решений.
• Автоматизировал отчет о движении денежных средств (Cash Flow) по стандартам холдинга, что обеспечило прозрачность денежных потоков в требуемых аналитиках.

3. Стратегическое взаимодействие и управление ожиданиями стейкхолдеров:
• Постоянно взаимодействовал с топ-менеджментом и ключевыми стейкхолдерами заказчика, согласовывая методологию, представляя результаты и переводя бизнес-требования в технические задания для разработчиков.
• Управлял полным циклом автоматизации: от постановки ТЗ и тестирования до внедрения и обучения пользователей, обеспечивая соответствие системы реальным потребностям бизнеса.

Причина завершения проекта: Проект был успешно реализован в полном объеме в рамках оговоренных консалтинговых обязательств. Этот опыт подтвердил мою экспертизу в комплексной финансовой трансформации, и теперь я нацелен на применение этих навыков в рамках долгосрочной стратегической роли внутри компании.

Сфера: агробизнес, пищевое производство, оптовая торговля. Оборот: 3 млрд руб. Штат: 600 чел. Прямое подчинение: 30 сотрудников.
Полная финансовая ответственность за крупный актив холдинга в сфере агробизнеса, пищевого производства и оптовой торговли (оборот ~3 млрд руб., штат ~600 сотрудников). Под моим руководством — команда из 30 специалистов (финансы, бухгалтерия, аналитика).

Ключевая задача: полная ревизия и построение эффективной финансово-управленческой системы для вывода убыточного предприятия на стабильную прибыль.

Ключевые направления и достижения:
1. Стратегическое финансовое лидерство и инициативы по росту прибыльности:
• Провел глубокий анализ продуктового портфеля и рентабельности, по итогам которого выступил с инициативой полной ревизии линейки. Стратегия была утверждена собственниками. В результате были сняты с производства низкомаржинальные позиции, а высвобожденные ресурсы перенаправлены.
• Проявил стратегическую инициативу, разработав и представив собственникам инвестиционный проект по запуску новой высокомаржинальной продукции и закупке технологической линии. Убедительно защитил расчеты (ROI, DPP, точка выхода на положительный денежный поток), получил одобрение и привлек целевое банковское финансирование. Реализация проекта подтвердила точность прогнозов и создала новый устойчивый источник дохода.
• Систематически участвовал в стратегическом планировании, предоставляя собственникам и совету директоров модели, сценарные расчеты и обоснованные рекомендации, отстаивая свою позицию на основе данных.

2. Построение и развитие высокоэффективной команды «с нуля»:
• Полностью сформировал финансовый блок: от поиска и найма ключевых специалистов до создания четкой организационной структуры и системы функциональных замещений.
• Внедрил систему управления эффективностью команды: разработал индивидуальные планы развития (коучинг), внедрил KPI, увязанные с бизнес-целями, и выстроил прозрачную систему мотивации, что значительно повысило вовлеченность и снизило текучесть.
• Создал и внедрил исчерпывающие регламенты всех ключевых процессов (закрытие периода, бюджетирование, консолидация), что обеспечило бесперебойную, профессиональную работу команды и высокое качество выходных данных.

3. Архитектура и автоматизация финансово-управленческого контура:
• Разработал и внедрил с нуля систему управленческого учета, бюджетирования и отчетности, полностью автоматизированную на базе 1С 8.3. Это обеспечило руководство достоверной оперативной информацией для принятия решений и позволило добиться точности исполнения бюджета до 2%.
• Создал систему управления денежными потоками (казначейство), включая платежный календарь и прогнозную аналитику, что позволило полностью исключить кассовые разрывы и оптимизировать использование средств.

4. Операционная эффективность и контроль затрат:
• Внедрил систему расчета и контроля себестоимости с ежемесячным аудитом затрат, что дало инструмент для управления маржинальностью.
• За счет жесткого бюджетирования, регламентации процессов и пересмотра договорной работы добился сокращения необязательных издержек на 8%.

Итог деятельности: Реализованный комплекс стратегических и операционных мер в течение двух лет позволил перевести убыточное предприятие в устойчиво прибыльное состояние и заложить основу для дальнейшего роста.

Причина смены работы: В связи с переездом семьи в г. Москву после успешного завершения ключевого этапа трансформации бизнеса.

Оборот: 2,5 млрд руб. Штат предприятия: 330 чел. Подчинение: 20 сотрудников (бухгалтерия, юристы, HR, администрация).

Контекст: Управление комплексной финансово-учетной функцией в ключевой бизнес-единице холдинга. Отвечал за трансформацию учетного блока в полноценный центр финансового управления, контроля и стратегического анализа.

Ключевые направления и достижения:
1. Формирование финансово-учетной функции и управление командой:
• С нуля сформировал и возглавил высокопрофессиональную команду из 20 специалистов. Внедрил систему наставничества, коучинга и индивидуальной мотивации, что привело к практически нулевой текучести кадров на протяжении более 10 лет.
• Кардинально повысил скорость и качество учетного процесса: за счет автоматизации перекрестных проверок и регламентации процедур добился сдвига срока закрытия месяца (формирование P&L) с 25-28 числа на 15-18 число следующего месяца, значительно повысив оперативность данных для управления.

2. Разработка систем управленческой отчетности, анализа и контроля:
• Разработал и внедрил комплекс управленческой отчетности, включая регулярные P&L, Cash Flow, отчеты по продажам в разрезе ЦФО, товарных групп и каналов сбыта, что стало основой для планово-аналитической работы.
• Внедрил систему глубокого план-фактного анализа бюджетов с фиксацией и детализацией причин отклонений, готовил обоснованные рекомендации для руководства по их коррекции.
• Создал и внедрил систему превентивного контроля налоговых и финансовых рисков на этапе согласования договоров. Результат: значительное снижение рисковых сделок и создание прозрачной договорной базы.

3. Управление денежными потоками, бюджетирование и финансирование:
• Выстроил систему кратко- и среднесрочного бюджетирования, жесткого контроля расходов и прогнозирования кассовых разрывов. Регулярно вел платежный календарь.
• Обеспечивал стабильное и выгодное финансирование бизнеса: в полном объеме отвечал за взаимодействие с банками — от оформления овердрафтов и кредитных линий (ВКЛ, НКЛ) до контроля сложных ковенант. В условиях кризиса 2008 года успешно провел переговоры и сохранил финансирование на приемлемых плавающих ставках, что было критически важно для непрерывности бизнеса.
• Инициировал и внедрил систему прогнозного планирования закупок совместно с соответствующим департаментом. За счет оптимизации логистики и привлечения поставщиков к торгам добился экономии по ключевым статьям затрат до 20%.

4. Стратегическое налоговое планирование и взаимодействие с госорганами:
• Разработал долгосрочную стратегию налогового планирования и защитной документации, что минимизировало риски.
• Коренным образом изменил формат взаимодействия с налоговыми органами, выстроив отношения на основе прозрачности и проактивного диалога. В результате, после серии регулярных выездных проверок, удалось добиться периода в 6 лет без каких-либо выездных налоговых проверок, что сэкономило компании значительные ресурсы и снизило операционные риски